“Money time!”（决胜时刻！）这一说法由法裔美籍解说员 George Eddy 在法国电视台转播美国国家篮球协会（NBA）比赛期间普及开来。在体育语言中，“money time”指比赛的决定性阶段，通常是最后几分钟或最后一节。此刻压力达到顶点，每一个动作都可能改变结果。也正是在这一刻，人们期待球星一锤定音。从这个意义上说，“money”（金钱）或许指的是他们的薪水与他们所带来收益之间的关系。听起来是否似曾相识？在艰难时刻力挽狂澜，同样是顶级 CEO 证明其薪酬合理性的方式，也是顶级政治家兑现其任期承诺的方式。
高管决策的严峻现实
McKinsey 的研究显示，高管平均将近 40% 的时间用于决策，并且认为其中大部分时间利用不佳。更令人担忧的是，只有 20% 的受访者表示其组织在决策方面表现卓越。
在我早前的文章 Disruption-Fit 成熟度量表 中，我提出了八项“完整性”（integrities），它们决定一家公司只是勉强撑过颠覆，还是真正与颠覆相适，即能够利用影响其环境的全球变化来变得更强大并创造共享价值。其中最具统摄性、也可以说最为关键的一项，是决策完整性。正是它让组织在风暴四起、乱象丛生之时依然浮于水面。
对领导者而言，决策无疑是首要能力，它要求一切素质汇聚于一身：从情境智能与战略能力，到远见、谦逊、勇气，以及同样重要的沉稳笃定。
“一锤定音”：速度与质量的悖论
在 NBA 比赛中，球星只有零点几秒的时间做出决定。是投篮，是突破上篮，还是退到两分线外投三分？这里有一些战术成分，但更多靠直觉。纯粹的天赋？所有顶级运动员都会证实：没有投入、专注、坚持与自律，天赋一文不值。研究界也几乎达成共识：在决策问题上，缺乏能力与经验支撑的直觉近乎赌博。
当决策必须在一眨眼之间做出时（顺便一提，《Blink》是一本关于决策的杰作），一切就全凭直觉了。刹车还是通过，我们开车时做过多少次这样的判断，不是吗？
那么对领导者来说，一切都靠直觉？毕竟，登上高位的旅程往往漫长，他们确实受过历练！而且，人们的确期待他们快速拍板，领导就意味着决策！然而……
首先，领导并不总是意味着亲自决策。领导意味着确保决策及时、高质量地在组织中的合适层级做出。
后者极为重要。让领导者事事亲自拍板，不仅可能引发其与当今所期待的领导风格是否相称的疑问，在持续波动与多重危机并存的时代，这种做法更是适得其反。
McKinsey 的研究再次有力支持这一观点：“当决策在合适的层级做出（在许多情况下，这意味着将决策下放到组织的更低层级）时，领导者所在的公司成为赢家的可能性高出 6.8 倍”。
其次，“如何决策”同样举足轻重。决策科学的研究领域确实充满复杂模型，似乎暗示良好的决策需要高深的方法。然而 McKinsey 的研究挑战了“速度必然损害质量”的传统假设：“更快的决策往往质量更高，这表明速度并不会削弱决策本身的价值。恰恰相反，良好的决策实践往往能产生既高质量又快速的决策”。
Jeff Bezos 主要针对“可逆决策”融入了这一理念，他在 2016 年 Amazon 致股东信中明确提出了“70% 确定性阈值原则”。该原则指出，大多数决策应在你掌握了约 70% 你希望拥有的信息时做出，而不是等待 90% 或 100% 的确定性，以避免决策瘫痪。
重新定义领导者的决策
快不等于仓促，也不等于没有流程。它意味着采用与情境相适且切实可行的框架。因此，起点就在于知道哪种模型适用于哪种情形。从这个角度看，将决策的可逆性与其影响相结合的 Bezos 决策矩阵十分精妙，能就决策前所需的思考深度给出建议。简单来说，可逆意味着少想一些，不可逆则意味着更多的关注与深度。
然而，Bezos 决策矩阵缺少一个视角：时间约束。在下方对 Bezos 矩阵的扩展中，我排除了“一瞬间”（blink）的情形，转而比较两种情况：一种是做决策的时间有限（比如几分钟），另一种是虽非无限、但较为充裕的决策时间。
Bezos 扩展决策矩阵
还值得注意的是，扩展后的 Bezos 决策矩阵在某种程度上会让人联想到以重要性对紧迫性为轴的 Eisenhower 矩阵。不过，Eisenhower 矩阵更偏向任务管理，而非决策。
那么，研究上述增强矩阵时，我们首先观察到：有些情形下你可以授权他人做出决策，有些情形则不能。这一点很重要，因为授权是与颠覆相适的组织最强大的催化剂之一。但这是另一篇文章的主题了。
我们还看到，时间短意味着可用于分析的带宽有限。因此这有限的时间必须用在刀刃上。通常，在几分钟之内，我们的大脑无法完成一次像 Stuart Pugh 矩阵或 Thomas L. Saaty 的 AHP 那样完整的基于准则的分析。
因此，在只有几分钟做决策、影响重大且不可逆的情形下，我的建议是采用一个只聚焦两个关键要素的框架：界定问题（framing）与促成行动（enabling）。
五步快速高影响决策框架
界定问题（Framing）显然要以对正在发生之事的透彻分析为前提，区分事实、信息、解读与观点，以获得完全的清晰。然后我们才能提出那个关键问题：利害关系何在？这个问题至关重要，因为它迫使我们克制直接跳到即时结果（促成行动）的冲动，把自我放到一边，界定问题的真正所在。“利害关系何在”意味着追问以下两个问题：
- 我们今天拥有什么（多数情况下是无形之物），一旦决策或行动失误，可能失去什么？
- 哪些人将受到决策的最大影响？影响是什么，他们会作何反应？
想一想：如果在开口之前，我们先试着理解利害关系何在，朋友之间、伴侣之间、家人之间有多少争执本可避免？
第二点，当我们追问“哪些人将受到决策的最大影响”时，我们也就知道了需要照应哪些利益相关方。McKinsey 的研究结果显示，获得相关利益相关方的承诺，能让组织成为决策赢家的可能性高出 6.8 倍。
现在问题已经界定清楚，你就可以着手“促成行动（enabling）”，通过以下问题推动解决方案与行动：
3. 是否存在约束？哪些是绝对的，哪些是相对的？
4. 有哪些选项？
5. 为了“争取时间”，最紧迫的行动是什么？
问完这五个问题不需要太多时间，也不占用太多脑力带宽。但它能改变全局视角，原因有二：其一，你已将问题的主要要素装进脑中；其二，走完这些步骤会迫使你重新掌控自己的情绪状态。
情境智能与决策质量
当可用时间更充裕、影响为中等时，我们可以在框架中引入一个额外要素：背景（context）及对它的理解，换言之，情境智能。但先让我定义我所说的“背景”：它是所有外部趋势的总和，通常用首字母缩写 PESTEL（或 STEEP）来概括，指某一时点正在发生的政治、经济、社会、技术、环境与法律趋势。这些可能是已确认的趋势，也可能是微弱信号。除了这些全球趋势之外，还需加上影响生态系统（行业、企业、公共或 NGO 部门）的动态，以及你所在机构内部的动态。所有这些因素持续变动，并对你产生影响。
“4 个张力点”情境智能模型
背景的变化之所以触发决策，是因为它使定义你具体处境的 4 个方面陷入张力。在下方的图示中，我说明了如何全面理解背景变动的影响：利害关系何在？风险是什么？突破口是什么？利益相关方是谁，他们如何站位？
为什么这很重要？
一个“一瞬间”的决策也许对、也许错，但它不会过时。相反，大多数商业决策终会在某个时点过时，因为背景在变化。换言之，当初促使你如此决策的那个背景因素，恰恰也可能让你的决策在日后完全失效。
现在我们来到最烫手的象限：决策不可逆且影响重大，但尚有时间可用。此时决策上升为战略层面，属于那种转折点或引爆点式的决策。
对领导者而言，这是一次难得的机会，不仅能提升自己，更能提升整个团队。是时候汇聚集体智慧、共同学习了！
根据 PwC 2025 年 Pulse Survey，58% 的 CEO 正在改变其决策流程：在宏观经济动荡期间，从高管团队收集多元视角并鼓励内部辩论。
McKinsey 的研究验证了这一做法，尤其是针对重大押注型决策：“成功决策最显著的预测因素，是讨论与辩论的质量”。具体而言，赢家组织会确保“决策者在既有信息之外探索假设与备选方案，主动寻找能推翻其初始假设的信息，并指定高管委员会中的一名或多名成员扮演魔鬼代言人，向团队提出反方论点”
此处可采用的一种方法，可以用首字母缩写 REPOD 来概括。
REPOD 的含义是：
- Read（研读）：背景（先区分事实、解读与观点，寻找偏见与利益冲突，分析数据）
- Evaluate（评估）：背景对计划、战略、指标、愿景或使命以及“4 个张力点”的直接影响。
- Project（推演）：最可能的未来会是什么样子。
- Opt（抉择）：逐一审视你的选项（如果决策具有转折意义，甚至可以评估不同的商业模式）与约束。
- Decide（决断）：再次确认你的决策不受偏见与利益冲突的影响，并确保每个人都理解决策的理由。
上文第 5 点正是本文的重点所在。最近一篇 PwC 文章中有一句话，我想在此引用：
“在决策质量问题上，流程是领导者唯一能够完全掌控的东西”。
该研究主张，“健康的决策流程是一系列离散、可重复实践的总和，这些实践有助于减少或消除个体主观性与潜意识行为，例如确认偏误、亲近偏误与现状偏误”
结论：
方法的选择不仅取决于影响与可撤销性，也取决于我们拥有多少时间。而且……如果直觉是唯一的出路，那也要让它以能力、经验与正念为引导。
但别忘了：决策不是终点，而是起点。有时间决策并不意味着把时间用尽。在 VUCA 世界里，背景变化很快，等你走完整个流程，背景可能已经变了。正如 McKinsey 的发现：“赢家快速做出好决策，迅速执行，并从决策中获得更高的增长率和/或整体回报”。
我们不应把“快速启动执行”与“由决策衍生的整个执行过程”混为一谈。快速开始执行至关重要；在漫长的执行过程中，沿途设置检查点、评估决策是否依然有效，同样关键。
决策与执行是不可分割的整体。我们常把决策看作单程票，它其实应该是一个闭环。无论决策多么高明，执行都是这场比赛的一部分，也是 money time 的一部分！
与本文相关：
在 IMD 商学院网站上：