Um quadro superior abordou-me recentemente, visivelmente sob grande pressão da sua gestão de topo. "Precisamos de mudar a nossa estratégia!", declarou, citando um movimento inesperado de um concorrente. Num mundo em que, segundo a McKinsey, os executivos passam quase 40% do seu tempo na tomada de decisão, mas 61% afirmam que pelo menos metade desse tempo é utilizado de forma ineficaz, a minha primeira resposta foi um apelo à pausa:
A agilidade estratégica começa com o pensamento crítico, não com a mudança imediata.
Assim, decidimos analisar primeiro a situação. Para garantir uma abordagem isenta de preconceitos, usámos o modelo de inteligência situacional dos 4 Points of Tension, um enquadramento concebido para trazer clareza a cenários complexos, examinando a interação entre Interesses, Riscos, Aberturas e Partes Interessadas.
Com um quadro mais claro, determinámos rapidamente que não fazer nada não era uma opção. Isso conduziria a organização a um limiar crítico, aquilo que a literatura de planeamento de adaptação designa por "ponto de viragem" ("tipping point"), no qual a missão deixaria de poder ser executada.
Mudar, sim, mas o quê? Para descobrir, invertemos o processo estratégico típico, subindo do nível tático para o fundacional:
- ➡ O plano de execução está impactado?
- ➡ Os principais eixos estratégicos estão em causa?
- ➡ Toda a estratégia ou modelo de negócio está obsoleto?
- ➡ Os indicadores de desempenho precisam de ser revistos?
- ➡ E quanto aos valores e princípios de funcionamento definidos?
- ➡ A visão está impactada?
- ➡ E a própria missão?
Ao subir a hierarquia estratégica, descobrimos que a disrupção estava contida ao nível dos eixos estratégicos. A estratégia central e o modelo de negócio permaneciam sólidos. O ajuste necessário era tático: o plano tinha de ser modificado, e o lançamento de um produto emblemático precisava de ser reformulado e adiado.
Curiosamente, o movimento do concorrente acabou por criar uma abertura para acelerar uma funcionalidade de IA originalmente planeada para mais tarde, criando assim uma proposta de valor superior. O resto da arquitetura estratégica não estava, pelo menos por agora, ameaçado.
Por vezes, a disrupção não fica assim tão contida. Encontrei um caso em que um corte substancial nas subvenções públicas forçou uma remodelação completa da visão de uma empresa, uma disrupção que acabou por gerar um avanço decisivo.
Noutra organização, o diagnóstico era muito mais complicado, porque, à superfície, todos os projetos de execução da estratégia eram reportados como estando dentro do previsto.
Num artigo publicado em 2012, que foi destacado pelo Financial Times, falei sobre o risco de nos perdermos nos detalhes. Nesta organização, era exatamente esse o ponto, não encontraríamos um problema no plano de execução, mas no equilíbrio entre execução e medição.
O quadro tinha, no essencial, o seguinte aspeto:
As projeções de topo do CFO não correspondiam às suas ambições, apesar dos relatórios indicarem que a execução da estratégia decorria conforme planeado. Isto sinalizava uma desconexão crítica. Nestes casos, ou as ambições são irrealistas, ou a estratégia está mal desenhada, ou há algo mais em jogo.
Ao aprofundar com o responsável de estratégia, descobrimos que o problema não estava no plano, mas em algo mais profundo. O relatório estava viciado por uma proliferação de comités, cada um incentivado a reportar resultados positivos para evitar o escrutínio da gestão de topo. Isto criava um quadro consolidado, mas falso, de boa saúde. A situação interna era bem menos risonha. Descobrimos numerosas iniciativas não declaradas, ao que chamo "projetos submarino", a consumir recursos sem relato formal ou alinhamento estratégico. Além disso, muitas iniciativas de exploração estavam a ser geridas como projetos de execução, sem os critérios de avaliação rigorosos necessários para as encerrar prontamente quando não cumpriam as expectativas.
O problema era uma mistura tóxica de governança, liderança e cultura. Do ponto de vista da governança, desmantelámos a maioria dos comités e realizámos uma revisão profunda do portefólio de projetos. Assumimos depois a liderança para parar vários projetos, reformular outros e realocar recursos. Por fim, abordámos o elemento mais crucial em qualquer organização de elevado desempenho: a responsabilização. Isto nada tinha a ver com o plano estratégico em si, era uma questão de cultura.
Quando nos focamos apenas na vigilância externa, só vemos um lado da moeda.
A frase frequentemente citada "A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço", amplamente mas incorretamente atribuída a Peter Drucker e mais provavelmente ligada a Mark Fields, da Ford, em 2006, capta uma verdade crítica validada por décadas de investigação. Como demonstra o modelo cultural de três camadas de Edgar Schein, pressupostos e valores profundamente enraizados podem sobrepor-se até aos planos estratégicos mais sofisticados.
A dualidade entre o contexto interno e externo é um princípio central na gestão estratégica, que exige uma compreensão profunda de todas as questões que podem impactar os objetivos estratégicos. Embora a vigilância externa (a monitorização de disrupções de mercado e movimentos competitivos) seja vital, a monitorização do contexto interno permanece igualmente crítica e é frequentemente esquecida.
Por outras palavras, existem duas, e não uma, tríades de fatores fundacionais que capacitam ou inibem a execução da estratégia. O contexto externo tem a sua própria dinâmica, mas é no contexto interno que a execução verdadeiramente vive ou morre. Este também tem as suas dinâmicas, incluindo disrupções (pense nas ONG, quando um membro da sua equipa é feito refém no estrangeiro).
- Cultura: Os pressupostos, valores e comportamentos partilhados que ditam "como as coisas são realmente feitas por aqui".
- Governança: As estruturas e processos formais que garantem clareza de responsabilidade, qualidade na tomada de decisão e responsabilização rigorosa.
Quando estes facilitadores internos são fracos ou desalinhados, por exemplo em caso de má liderança, mesmo a estratégia mais brilhante falhará.
No meu artigo anterior A Escala de Maturidade Disruption-Fit, apresentei oito "integridades" que determinam se uma empresa está apenas a sobreviver à disrupção ou é verdadeiramente apta para ela, ou seja, se irá explorar as mudanças globais que afetam o seu ambiente para se fortalecer e criar valor partilhado. Uma das mais evidentes é aquela que acabámos de explorar, a integridade de ação. Mantém uma organização em movimento de forma coerente e ágil enquanto a tempestade gera caos à sua volta. Mais ainda, as organizações que atingiram o nível disruption-fit usam estas adaptações para prosperar.
Publicado originalmente no LinkedIn