No meu artigo anterior A Escala de Maturidade Disruption-Fit©, apresentei oito "integridades" que, em conjunto, determinam se uma empresa está apenas a sobreviver à disrupção ou é verdadeiramente disruption-fit. A primeira delas é a Integridade de Intenção. Por si só, não torna uma organização disruption-fit, mas desempenha um papel fundacional dentro do todo mais amplo. A sua inteireza mantém uma organização ancorada enquanto se flexiona e adapta em tempos turbulentos.
Este artigo não pretende ser uma novidade; aprofunda os princípios bem conhecidos de Drucker, Porter, bem como de Kaplan & Norton. No entanto, recorda-nos a necessidade crucial de levar os fundamentos a sério. Numa altura em que cada ciclo noticioso traz novas disrupções, esse rigor pode bem significar a salvação.
Uso frequentemente a imagem de uma bússola. Durante tempestades magnéticas ou erupções solares, a agulha perde a capacidade de apontar para Norte. É exatamente isso que acontece em momentos de policrise: a agulha estratégica enlouquece. No entanto, em muitas empresas o problema não é a agitação da agulha, é a ausência de pontos cardeais por completo. Sem uma intenção clara, as equipas perdem-se, as decisões colidem, e a disrupção torna-se uma ameaça em vez de uma fonte de aberturas geradoras de valor.
Uma intenção clara vai muito além de uma brochura com declarações nobres e de cartazes nas paredes da instituição.
A missão e os valores existem na maioria das organizações, mas se não forem trazidos à vida repetidamente ao longo do ano, mais valia não existirem, porque aquilo que as pessoas não ouvem, não veem e não praticam regularmente acaba por desaparecer.
Os Quatro Pontos Cardeais
- O Norte é a MISSÃO: Porque existe a instituição? O que faz? Para quem? Quais são os seus limites? Onde opera?
- O Sul contém os VALORES: No que acreditamos? Como tratamos os outros e as nossas partes interessadas enquanto cumprimos a nossa missão? Qual é o nosso ADN?
- O Este aponta para a VISÃO: O que aspiramos a tornar-nos? Como inspiramos decisões e ações?
- O Oeste contém os INDICADORES: Como se parece o sucesso em termos concretos e mensuráveis ao longo do caminho até à visão?
Estes quatro pontos formam um equilíbrio, uma moldura. A missão diz-nos porque existimos; os valores dizem-nos como nos comportamos; a visão mostra-nos para onde pretendemos ir; os indicadores traduzem essa ambição em resultados tangíveis que podemos medir ao longo de todo o percurso.
Olhemos para a missão com mais detalhe, pois é tão fundacional. Uma boa declaração de missão é um parágrafo que descreve a "razão de ser" de uma organização, clarificando o tipo de serviços ou produtos fornecidos (o quê), o público-alvo ou os beneficiários (para quem) e a forma como esses objetivos são alcançados (como). Clarifica também o que não fazemos, que beneficiários não servimos (por exemplo, limites geográficos) e os meios que pretendemos utilizar.
Se não conseguir explicá-lo de forma simples, não o compreende suficientemente bem.
A frase é bem conhecida, e provavelmente atribuída erradamente a Albert Einstein. Isso não importa realmente. A investigação mostra consistentemente que a clareza estratégica e uma visão partilhada distinguem as organizações de elevado desempenho, com a missão e a visão a servir de fundação para uma tomada de decisão alinhada em todos os níveis organizacionais.
A visão mais inspiradora nunca se concretiza sem métricas. A missão mais orientadora não se sustenta sem valores partilhados.
Estratégia: alinhar o mapa e a bússola
A estratégia é o que leva uma organização do seu ponto atual à sua visão. A estratégia é o mapa. Para saber onde está e para que lado ir, é preciso alinhar o mapa e a bússola.
Em contextos extremamente turbulentos, quando a disrupção atinge, a agulha gira descontroladamente. A ligação entre a visão e a estratégia ou o plano de execução fica temporariamente quebrada. Isto é, ao mesmo tempo, boa e má notícia. Em princípio, apenas a navegação rumo à visão fica perturbada, mas se tiver definido e comunicado uma missão, valores e indicadores claros, ainda pode operar. As pessoas sabem porque estão ali, como se devem comportar e como é o sucesso, mesmo que a rota precise de ser redesenhada.
Se este trabalho não tiver sido feito, é aqui que as organizações enlouquecem. Quando não existem pontos cardeais partilhados, acabam por ser as vozes mais altas ou a última emergência a definir a direção.
A engenharia inversa das intenções
Quando a agulha está a girar, é o momento certo para colocar perguntas estratégicas. A turbulência é temporária, ou é uma disrupção que muda as regras do jogo? Se for esta última, torna-se necessário envolver-se naquilo a que chamo engenharia inversa das intenções.
Na prática, isto significa revisitar a cadeia da execução até à intenção principal. Os nossos planos de execução atuais ainda fazem sentido neste contexto? E os nossos eixos estratégicos? E a nossa própria estratégia? Se estes permanecerem válidos, o exame move-se a montante. Em alguns casos, o choque é suficientemente forte para que os indicadores precisem de ajuste, ou mesmo para que elementos da visão ou da missão tenham de ser reformulados.
O diagrama que acompanha o texto ilustra este fluxo de engenharia inversa, tanto a partir da disrupção externa como de eventos disruptivos internos, ao longo da sequência de intenções.
Um quadro superior disse-me uma vez: "Foi durante esse período agitado que tivemos as melhores conversas sobre a empresa."
De disruption-adverse a disruption-fit
Numa organização disruption-adverse, o nível mais baixo da Escala de Maturidade Disruption-Fit©, a missão, os valores, a visão e os indicadores são vagos ou inexistentes. Percorra os corredores e ouvirá: "Não sabemos para onde vamos." Sente-se numa reunião de planeamento e testemunhará: "A gestão voltou a mudar de direção."
Numa organização disruption-fit, o nível mais elevado da Escala de Maturidade Disruption-Fit©, os quatro pontos cardeais estão vivos, visíveis, reforçados continuamente. As reuniões gerais abrem com eles. As revisões individuais ligam-se a eles. As avaliações de desempenho medem-se em relação a eles. Os valores são vacas sagradas, e quando são repetidamente violados a níveis seniores, espera-se que os mecanismos de governança respondam para proteger a cultura da organização.
Nestas organizações, as tempestades, mesmo as magnéticas, podem tornar-se oportunidades para criar valor em vez de fontes de desorientação.
Para além da C-suite
Muitos líderes assumem que o enquadramento da bússola se aplica apenas ao topo. Isto é um erro. Cada departamento e unidade de negócio deve estar claro quanto ao seu contributo específico para o propósito, a visão e os indicadores globais.
Na prática, isto significa que cada entidade deve ter os seus próprios pontos cardeais, totalmente alinhados. As equipas comerciais, os centros de operações, os departamentos financeiros, todos precisam de compreender a sua missão, visão e indicadores dentro da moldura organizacional mais ampla. Os valores são a exceção. Embora as unidades possam desenvolver princípios de funcionamento específicos da função, a organização como um todo deve partilhar um conjunto coerente e consistente de valores.
Uma Integridade de Intenção robusta não impede a agulha estratégica de girar, mas impede a instituição de se perder a si própria quando isso acontece.
Nas organizações disruption-fit, a bússola não elimina a tempestade. Apenas garante que, quando a agulha volta a estabilizar, todos continuam a saber quem são, o que representam e o que, no fundo, estão a tentar alcançar.
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