Money time !

"Money time!" A expressão foi popularizada em França por George Eddy, um comentador franco-americano, durante as suas transmissões de jogos da National Basketball Association (NBA) norte-americana na televisão francesa. "Money time" designa, na linguagem desportiva, o período decisivo de um jogo, normalmente os últimos minutos ou o último quarto. É o momento em que a pressão está no máximo, em que cada ação pode alterar o resultado. É então que se espera que os jogadores estrela façam a diferença. Neste sentido, "money" poderia referir-se aos seus salários face aos ganhos que geram. Soa-lhe familiar? Fazer a diferença em tempos difíceis é também a forma como se espera que os grandes CEOs justifiquem os seus salários, ou os grandes políticos honrem o seu mandato.

A realidade crítica da tomada de decisão executiva

A investigação da McKinsey mostra que os executivos passam, em média, quase 40 por cento do seu tempo a tomar decisões e consideram que a maior parte desse tempo é mal utilizada. Mais preocupante ainda, apenas 20 por cento dos inquiridos afirmam que as suas organizações são excelentes na tomada de decisão.

No meu artigo anterior, The Disruption-Fit Maturity Scale, apresentei oito "integridades" que determinam se uma empresa está apenas a sobreviver à disrupção ou está verdadeiramente apta para ela, ou seja, se irá explorar as mudanças globais que afetam o seu ambiente para se fortalecer e criar valor partilhado. Uma das mais abrangentes, e possivelmente a mais crítica, é a integridade decisional. É ela que mantém uma organização à tona enquanto a tempestade gera caos em redor.

Para os líderes, a tomada de decisão é seguramente a competência suprema, aquela que exige que tudo se conjugue, da inteligência situacional às competências de estratégia, passando pela prospetiva, pela humildade, pela coragem e, por último mas não menos importante, pelo enraizamento.

"Fazer a diferença". O paradoxo da velocidade e da qualidade

No caso dos jogos da NBA, as estrelas têm uma fração de segundo para tomar uma decisão. Lançam, atacam o cesto, saem da linha de dois pontos para tentar um triplo? Alguma tática aqui, mas sobretudo intuição. Puro talento? O talento nada vale sem empenho, dedicação, consistência e foco, como confirmarão todos os atletas de topo. Existe também um quase consenso na investigação para confirmar que a intuição sem competência e experiência se aproxima do jogo de azar quando se trata de tomar decisões.

Quando a decisão precisa de ser tomada num piscar de olhos (a propósito, "Blink" é um excelente livro sobre tomada de decisão), então é tudo uma questão de intuição. Travar ou avançar: já fizemos essa escolha tantas vezes ao volante, não é verdade?

Então, para os líderes, é tudo uma questão de intuição? Afinal, o percurso até ao topo foi muitas vezes longo, treino não lhes falta! Além disso, espera-se de facto que decidam depressa, e liderar significa decidir! Bem...

Primeiro, liderar nem sempre significa decidir. Liderar significa assegurar que a decisão é tomada atempadamente, com qualidade e ao nível certo da organização.

Este último ponto é extremamente importante. Não só ver um líder decidir sobre tudo pode levantar questões quanto à adequação ao estilo de liderança hoje esperado, como esta abordagem é contraproducente num tempo de volatilidade constante e de policrise.

A investigação da McKinsey, de novo, sustenta fortemente esta visão: "quando as decisões são tomadas ao nível certo — o que, em muitos casos, significa delegar decisões para níveis inferiores da organização — os líderes têm 6,8 vezes mais probabilidades de fazer parte de uma empresa vencedora".

Segundo, o como é igualmente instrumental. A investigação em ciência da decisão é sem dúvida muito rica em modelos complexos, o que sugere que uma boa tomada de decisão exige sofisticação. No entanto, a investigação da McKinsey desafia o pressuposto tradicional de que a velocidade compromete a qualidade: "as decisões mais rápidas tendem a ser de maior qualidade, o que sugere que a velocidade não compromete o mérito de uma dada decisão. Pelo contrário, as boas práticas de tomada de decisão tendem a produzir decisões que são simultaneamente de alta qualidade e rápidas".

Jeff Bezos integra esta noção, sobretudo para as "decisões reversíveis", com o seu "princípio do limiar de 70% de certeza", explicitamente formulado na sua carta aos acionistas da Amazon de 2016. Esta regra estabelece que a maioria das decisões deve ser tomada quando se dispõe de aproximadamente 70% da informação que se gostaria de ter, em vez de esperar por 90% ou 100% de certeza, de modo a evitar a paralisia decisória.

Redefinir a tomada de decisão na liderança

Rápido não significa precipitado, nem significa ausência de processo. Significa quadros de referência adaptados à situação e praticáveis. O verdadeiro ponto de partida é, pois, saber que modelo se aplica a que circunstância. Nessa perspetiva, a matriz de decisão de Bezos, que combina a reversibilidade de uma decisão com o seu impacto, é brilhante a orientar sobre a profundidade de reflexão exigida antes de decidir. No essencial, reversível equivale a menos reflexão, enquanto irreversível significa mais atenção e profundidade.

No entanto, falta uma perspetiva à Matriz de Decisão de Bezos: a restrição de tempo. Na extensão da matriz de Bezos proposta abaixo, excluo as situações "blink" para comparar os casos em que há tempo limitado (digamos, uns minutos) para tomar a decisão, e aqueles em que há tempo confortável, embora não infinito, para decidir.

A Matriz de Decisão de Bezos estendida

Vale também a pena notar que, em certa medida, a Matriz de Decisão de Bezos estendida poderia lembrar-nos a Matriz de Eisenhower, com a sua abordagem de importância versus urgência. Contudo, a matriz de Eisenhower está muito mais orientada para a gestão de tarefas do que para a tomada de decisão.

Assim, ao estudar a matriz enriquecida acima, o que observamos primeiro é que há casos em que pode delegar a autoridade para tomar a decisão, e casos em que não pode. É importante, porque a delegação é um dos catalisadores mais poderosos das organizações aptas para a disrupção. Mas isso é assunto para outro artigo.

Vemos também que pouco tempo significa largura de banda limitada para a análise. Esse tempo limitado precisa, pois, de ser bem usado. Tipicamente, em poucos minutos o nosso cérebro não conseguirá processar uma análise completa baseada em critérios, à maneira da matriz de Stuart Pugh ou do AHP de Thomas L. Saaty.

Assim, numa situação em que restam apenas uns minutos para tomar uma decisão, em que o impacto é elevado e não há reversibilidade, a proposta é usar um quadro que se concentra em apenas dois elementos críticos: enquadrar e capacitar.

O Quadro de Decisão Rápida de Alto Impacto em 5 passos

Enquadrar é obviamente precedido por uma análise minuciosa do que está a acontecer, distinguindo entre factos, informação, interpretação e opiniões para obter total clareza. Então podemos colocar a pergunta-chave: o que está em jogo? Esta pergunta é crítica porque nos obriga a distanciar-nos do salto para o resultado imediato (capacitar), a pôr o ego de lado e a enquadrar o que o problema realmente é. "O que está em jogo" significa colocar as duas perguntas seguintes:

1. O que é que temos, que possuímos hoje (e na maioria dos casos é imaterial), que poderia perder-se com a decisão ou o curso de ação errados?
2. Quem são as pessoas que serão mais impactadas pela decisão? Qual é o impacto, e como reagirão?

Pense nisto: quantas discussões entre amigos, dentro de casais, dentro de famílias poderiam ter sido evitadas se, antes de falar, tentássemos compreender o que está em jogo?

Segundo ponto: quando perguntamos "quem são as pessoas que serão mais impactadas pela decisão", ficamos também a saber de que partes interessadas é preciso cuidar. As conclusões da McKinsey mostram que obter o compromisso das partes interessadas relevantes torna as organizações 6,8 vezes mais propensas a ser vencedoras na tomada de decisão.

Agora que enquadrou corretamente o problema, está pronto para "capacitar" a solução e a ação com as seguintes perguntas:

3. Existem restrições? Quais são absolutas, quais são relativas?

4. Quais são as opções?

5. Quais são as ações mais urgentes a executar para "ganhar tempo"?

Não é preciso muito tempo para colocar estas cinco perguntas, nem muita largura de banda cerebral. E, no entanto, muda as perspetivas por duas razões. Primeiro, porque passa a ter na cabeça os elementos principais do seu problema; segundo, porque percorrer estes passos obriga-o a retomar o controlo do seu estado emocional.

Inteligência contextual e qualidade da decisão

Quando há mais tempo disponível e o impacto é médio, podemos introduzir um elemento adicional no quadro, que é o contexto e a sua compreensão, por outras palavras, a inteligência situacional. Mas definamos primeiro o que entendo por "contexto": é a soma de todas as tendências externas, frequentemente definidas através do acrónimo PESTEL (ou STEEP), referindo-se às tendências políticas, económicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais em curso num dado momento. Podem ser tendências confirmadas ou sinais fracos. A estas tendências globais é preciso somar as dinâmicas que impactam o ecossistema (indústria, negócio, setor público ou das ONG) e as dinâmicas internas à sua instituição. Todos estes fatores se movem continuamente e impactam-no.

O modelo de inteligência situacional dos 4 Pontos de Tensão

As mudanças no contexto desencadeiam, pois, a tomada de decisão porque põem em tensão 4 aspetos que definem a sua situação específica. No visual abaixo, explico como obter uma compreensão plena do impacto das alterações de contexto: O que está em jogo? Quais são os riscos? Quais são as aberturas? Quem são as partes interessadas e como se estão a posicionar?

Porque é que isto é importante?

Enquanto uma decisão "blink" pode revelar-se certa ou errada, não pode tornar-se obsoleta. Pelo contrário, a maioria das decisões de negócio torna-se obsoleta em algum momento, porque o contexto está a mudar. Por outras palavras, a própria razão contextual pela qual decidiu num sentido ou noutro é a mesma que pode tornar a sua decisão totalmente errada mais adiante.

Chegamos agora ao quadrante quente, em que uma decisão é irreversível e de alto impacto, mas há tempo disponível. A decisão torna-se estratégica, é o tipo de decisão de viragem ou de ponto de rutura.

Para os líderes, é uma enorme oportunidade de elevar não só a si próprios, mas toda a equipa. Tempo de colher inteligência coletiva e de aprender!

Segundo o Pulse Survey 2025 da PwC, 58% dos CEOs estão a mudar o seu processo de decisão, reunindo perspetivas diversas da equipa executiva e encorajando o debate interno durante a turbulência macroeconómica.

A investigação da McKinsey valida esta abordagem, em particular para as decisões de grande aposta: "o preditor mais significativo de uma tomada de decisão bem-sucedida é a qualidade das discussões e do debate". Especificamente, as organizações vencedoras asseguram que "os decisores exploram pressupostos e alternativas para além da informação dada, que procuram ativamente informação que infirmaria as suas hipóteses iniciais, e que designam um ou mais membros da comissão executiva sénior para desempenhar o papel de advogado do diabo e apresentar contra-argumentos ao grupo"

Um método que poderia ser usado aqui pode resumir-se com o acrónimo REPOD.

REPOD significa:

1. Read (Ler): o contexto (comece por distinguir factos, interpretações e opiniões, procure enviesamentos e conflitos de interesses, analise os dados)
2. Evaluate (Avaliar): o impacto imediato do contexto no plano, na estratégia, nos indicadores, na visão ou na missão e nos 4 Pontos de Tensão.
3. Project (Projetar): como será o futuro mais provável.
4. Opt (Optar): percorra as suas opções (pode mesmo tratar-se da avaliação de diferentes modelos de negócio, se a decisão for crucial) e as restrições.
5. Decide (Decidir): de novo, certifique-se de que a sua decisão está livre de enviesamentos e de conflitos de interesses, e de que todos compreendem as razões da decisão.

O ponto 5 acima é aquele em que nos concentramos neste artigo. Há uma citação de um artigo recente da PwC que gostaria de mencionar aqui:

"No que toca à qualidade da decisão, o processo é a única coisa que os líderes podem controlar plenamente".

A investigação defende que "um processo de decisão saudável é a soma de práticas discretas e repetíveis que ajudam a reduzir ou eliminar a subjetividade individual e os comportamentos subconscientes, como o viés de confirmação, o viés de afinidade e o viés do status quo"

Conclusão:

A escolha da abordagem depende não só do impacto e da revogabilidade, mas também do tempo de que dispomos. E... se a intuição for o único caminho, que seja então guiada pela competência, pela experiência e pela atenção plena.

Mas não esqueçamos: a decisão não é o fim, é o começo. Ter tempo para decidir não significa usá-lo todo. Num mundo VUCA, o contexto muda depressa, e quando terminar todo o processo, ele pode já ter mudado. Como conclui a McKinsey: "os vencedores tomam boas decisões depressa, executam-nas rapidamente e obtêm taxas de crescimento e/ou retornos globais superiores das suas decisões".

Não devemos confundir o arranque rápido da execução com toda a execução decorrente da decisão. É crucial começar a executar depressa; é igualmente crítico, nas execuções longas, introduzir pontos de controlo ao longo do caminho, onde avaliamos se a decisão continua válida.

Decisão e execução são um pacote inseparável. Vemos muitas vezes a tomada de decisão como um bilhete só de ida; deveria ser um ciclo. Por melhor que seja a decisão, a execução faz parte do jogo, e do money time!

Relacionado com este artigo:

• Mais sobre a Disruption-Fit Maturity scale aqui.
• Mais sobre o modelo de inteligência situacional 4 Points of Tension aqui.
• Mais sobre o modelo Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix aqui.

No site da IMD Business School:

• The disruption-fit leader
• Is VUCA the end of strategy and leadership?
• Why being alert is not enough to beat VUCA and disruption
• Do you have the right implementation team?

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