Publicam-se todos os dias inúmeros artigos a sublinhar quão Volátil, Incerto (Uncertain), Complexo e Ambíguo (VUCA) o mundo se tornou. Em 2008, a crise financeira abalou os fundamentos por um longo período, e muitos concordam mesmo que as coisas nunca mais serão como antes. No início de 2015, quando o Banco Nacional Suíço decidiu abandonar o limite de 1,20 CHF na taxa de câmbio face ao euro, apanhou toda a gente desprevenida, dentro e fora do país. O preço do petróleo está constantemente exposto a mudanças técnicas, geopolíticas e regulatórias, causando efeitos inesperados com impactos que ultrapassam as economias individuais. Poderíamos mencionar muitos outros acontecimentos.
Ao mesmo tempo, muitas empresas estabelecidas enfrentam desafios decorrentes das evoluções tecnológicas. Novas empresas nascem e oferecem serviços que não existiam há poucos anos, modificando por completo o panorama dos negócios; pense na Airbnb, fundada em 2008, ou na Uber, fundada em 2009. Empresas ou modelos de negócio até então incontestados veem-se subitamente em modo de sobrevivência. Têm de encetar percursos de transformação que podem ir ao ponto de subverter a sua identidade histórica. Quem teria imaginado que a TAG HEUER, a tradicional marca relojoeira, estabeleceria uma parceria com a Google e a Intel?
Nestas condições, podem os gestores continuar a pensar a estratégia da mesma forma que antes?
Uma vez que a mudança já não é a exceção mas se tornou quase a regra, precisamos também de adaptar a forma como pensamos a estratégia e a implementação. A abordagem convencional "definir o objetivo - planear - executar o plano aprovado" claramente já não funciona. Precisamos de colocar os fatores que impactam a execução das nossas iniciativas críticas (a que chamo stakefactors) no centro do nosso pensamento estratégico e abraçar um quadro "atento ao contexto".
Além de modificar a forma como abordamos a execução das iniciativas estratégicas, o VUCA traz duas consequências adicionais:
1] O pensamento estratégico torna-se um imperativo:
Ao reconhecer o impacto dos stakefactors nos nossos cursos de ação, somos levados a tomar mais decisões. Há uma ressalva: estar atento ao contexto não significa mudar continuamente de estratégia. Mas significa reconhecer que a pertinência da estratégia precisa de ser reavaliada com mais frequência
2] A liderança torna-se crucial: O perfil do líder precisa de evoluir. Os stakefactors, pelo seu número e pela incerteza do seu impacto, contêm o gene do stress e da indecisão. Por isso, a aptidão do líder para quebrar o padrão, assumindo uma posição ponderada e articulando uma estratégia ágil, é crucial.
Para o artigo completo (reeditado em março de 2016) no IMD, clique aqui