Durante anos, as organizações confiaram nas ferramentas tradicionais de gestão do risco: longas folhas de Excel com colunas de "probabilidade" e "impacto", por vezes até com ações preventivas ou de mitigação associadas, atualizadas uma ou duas vezes por ano. Sejamos honestos: quanta atenção recebem realmente essas folhas de cálculo por parte da gestão de topo?
Uma questão mais crucial é: quão eficazes são estas ferramentas num mundo definido pela mudança rápida e pela incerteza? Não estarão a proporcionar uma falsa sensação de segurança, pondo assim em perigo as nossas organizações?
As lições da Swissair e do Credit Suisse
Dois casos mediáticos — Swissair e Credit Suisse — oferecem lições dramáticas sobre o que acontece quando as organizações falham em compreender e enfrentar a realidade. Certamente ambas as empresas dispunham de uma gestão do risco auditada; algo estará, pois, errado nas práticas tradicionais, sobretudo quando combinadas com falhas de governação e de liderança.
Curiosamente, os dois casos apresentam desfechos contrastantes:
- Swissair (2001): A falência da companhia aérea não foi apenas um fracasso financeiro — as autoridades subestimaram o que estava verdadeiramente em jogo, e as consequências foram irreversíveis. Danificou a reputação global da Suíça, a sua resiliência financeira e a credibilidade da sua gestão.
- Credit Suisse (2023): Em contraste, o governo suíço agiu de forma decisiva, reconhecendo que os interesses em jogo iam muito além de um banco. Ao intervir cedo, preservou a estabilidade financeira, salvou milhares de empregos e poderá mesmo ter criado, no processo, uma entidade competitiva mais forte.
A diferença? Uma compreensão clara do que estava em jogo e, depois, a capacidade de agir com determinação perante circunstâncias em mudança. Se não enquadrar corretamente o problema, encontrará uma solução para o problema errado e, portanto, muito provavelmente a solução errada.
Porque falha a gestão tradicional do risco
A gestão do risco já não pode ser um exercício periférico relegado para longas folhas de cálculo. No ambiente volátil de hoje, deve tornar-se uma ferramenta central de liderança e de tomada de decisão, plenamente integrada na estratégia organizacional.
Para prosperar na incerteza, as organizações (e os governos) precisam de combinar duas capacidades críticas:
1️ Inteligência Situacional (SITINT): a capacidade de identificar mudanças de contexto e compreender o seu impacto na sua situação específica.
2️ Agilidade Estratégica: a capacidade de adaptar dinamicamente a missão, a visão, a estratégia ou os objetivos para sobreviver — e prosperar — em condições em mudança.
A gestão moderna do risco exige uma monitorização constante para detetar sinais fracos, avaliar as suas implicações através da inteligência situacional e executar estratégias inteligentes com agilidade.
Uma nova abordagem: o modelo dos 4 Pontos de Tensão:
Eis uma ideia-chave: os riscos podem não ser o ponto de entrada mais eficaz para gerir a volatilidade. Em vez disso, comece por perguntar:
- O que está verdadeiramente em jogo para a sua organização (TP1)?
- Que riscos derivam dos interesses? (TP2)
- Como pode alavancar as oportunidades (TP3) enquanto envolve as partes interessadas (TP4) que detêm as chaves para mitigar os riscos ou gerar resultados positivos?
Esta mudança de mentalidade transforma a gestão do risco de um exercício defensivo numa estratégia proativa de resiliência e crescimento.
Veja abaixo o modelo de inteligência situacional dos 4 Pontos de Tensão.
Adaptar-se à volatilidade: os seus próximos passos
Para navegar com sucesso na volatilidade extrema:
✅ Integre a inteligência situacional (o modelo dos 4 Pontos de Tensão) nos seus processos de tomada de decisão.
✅ Incorpore a agilidade estratégica (a sua resposta efetiva às leituras da inteligência situacional) na sua cultura organizacional — deve tornar-se um modo de vida, não uma resposta excecional.
Convite ao Diálogo
Como está a sua organização a gerir os riscos neste cenário volátil? Partilhe as suas experiências no LinkedIn ou entre em contacto para explorar como a agilidade estratégica pode redefinir a sua abordagem à gestão do risco.