先日、あるシニアエグゼクティブが、経営トップからの強いプレッシャーを受けて、私のもとを訪ねてきました。「戦略を変えなければならない!」と、競合の予期せぬ一手を挙げて彼は言い切りました。マッキンゼーによれば、経営幹部は時間の40%近くを意思決定に費やしながら、61%が、その時間の少なくとも半分は有効に使われていないと回答しているといいます。そうした世界において、私の最初の応答は、まず立ち止まることへの呼びかけでした。
戦略的アジリティは、即座の変更ではなく、クリティカルシンキングから始まります。
そこで私たちは、まず状況を分析することにしました。バイアスのないアプローチを確保するため、「4つの緊張点」状況インテリジェンスモデルを用いました。これは、ステーク、リスク、突破口、ステークホルダーの相互作用を検証することで、複雑なシナリオに明晰さをもたらすために設計されたフレームワークです。
全体像が明確になると、何もしないという選択肢はないことがすぐに分かりました。放置すれば、組織は臨界点、すなわち適応計画の文献で「ティッピングポイント(転換点)」と呼ばれる、ミッションの遂行がもはや不可能になる地点へと向かうことになります。
変えるのはよいとして、では何を変えるのか。それを見極めるため、私たちは通常の戦略プロセスを逆転させ、戦術レベルから基盤レベルへと遡っていきました。
- ➡ 実行計画は影響を受けているか?
- ➡ 主要な戦略ストリームは問い直されるべきか?
- ➡ 戦略全体、あるいはビジネスモデルは陳腐化していないか?
- ➡ 業績指標は見直すべきか?
- ➡ 定められたバリューと行動原則はどうか?
- ➡ ビジョンは影響を受けているか?
- ➡ そしてミッションそのものは?
戦略のヒエラルキーを遡ることで、今回のディスラプションは戦略ストリームのレベルで収まっていることが分かりました。中核となる戦略とビジネスモデルは健全なままでした。必要な調整は戦術的なもので、計画を修正し、旗艦製品の発売を再構成して延期する必要がありました。
興味深いことに、競合のその一手は、当初は後回しにされていたAI機能を前倒しで投入する突破口を実際に生み出し、それによってより優れた価値提案が生まれました。戦略アーキテクチャの残りの部分は、少なくとも当面は脅かされていませんでした。
しかし、ディスラプションが常にそこまで限定的とは限りません。公的助成金の大幅な削減により、企業のビジョンの全面的な再構築を余儀なくされたケースにも出会いました。このディスラプションは、最終的にブレークスルーの引き金となったのです。
別の組織では、診断ははるかに厄介でした。表面上は、すべての戦略実行プロジェクトが順調に進んでいると報告されていたからです。
2012年の記事、のちにFinancial Timesでも取り上げられたものですが、私は細部に迷い込むリスクについて論じました。この組織では、まさにそれが核心でした。問題は実行計画の中には見つからず、実行と測定のバランスの中にあったのです。
状況はおおむね次のような様相を呈していました。
戦略実行は計画どおり進んでいるとの報告にもかかわらず、CFOのトップライン予測は経営の野心と噛み合っていませんでした。これは重大な断絶のシグナルです。このような場合、野心が非現実的であるか、戦略に欠陥があるか、あるいは別の何かが作用しているかのいずれかです。
戦略責任者とともに深く掘り下げた結果、問題は計画ではなく、もっと根深いところにあることが分かりました。報告は委員会の乱立によって歪められていたのです。各委員会は、経営トップの詮索を避けるため、ポジティブな結果を報告するインセンティブを抱えていました。その結果、統合されてはいるものの、偽りの健全な姿が描き出されていました。内実ははるかに芳しくないものでした。正式な報告も戦略との整合もないままリソースを消費する、私が「潜水艦プロジェクト」と呼ぶ多数の未申告のイニシアチブが見つかりました。さらに、多くの探索型イニシアチブが実行型プロジェクトとして管理されており、期待に応えられなかった際に速やかに打ち切るための厳格な評価基準を欠いていました。
問題は、ガバナンス、リーダーシップ、カルチャーの有害な混合でした。ガバナンスの観点からは、委員会の大半を解体し、プロジェクトポートフォリオの詳細なレビューを実施しました。その上で主導的に、いくつかのプロジェクトを中止し、他を再構成し、リソースを再配分しました。最後に、あらゆる高業績組織における最も重要な要素、すなわちアカウンタビリティに取り組みました。これは戦略計画そのものとは無関係で、カルチャーの問題だったのです。
外部への警戒にばかり目を向けるとき、私たちはコインの片面しか見ていません。
よく引用される「カルチャーは戦略を朝食に食べてしまう」という言葉は、ピーター・ドラッカーの言葉として広く(しかし誤って)伝えられており、実際には2006年のフォードのマーク・フィールズに由来する可能性が高いのですが、数十年の研究に裏付けられた重要な真実を捉えています。エドガー・シャインの3層文化モデルが示すとおり、深く根付いた前提と価値観は、どれほど洗練された戦略計画をも圧倒し得るのです。
内部と外部という文脈の二重性は戦略マネジメントの中核原則であり、戦略目標に影響を与え得るあらゆる問題を徹底的に理解することを求めます。外部への警戒(市場のディスラプションや競合の動きの察知)が不可欠である一方、内部コンテクストのモニタリングも同様に重要でありながら、しばしば忘れられています。
言い換えれば、戦略実行を根底で支え、あるいは阻害する要素の三つ組は、ひとつではなくふたつあるということです。外部コンテクストには独自のダイナミクスがありますが、実行が真に生きるか死ぬかが決まるのは内部コンテクストです。そこにもまた独自のダイナミクスがあり、ディスラプションも含まれます(チームのメンバーが海外で人質に取られたNGOを想像してみてください)。
- カルチャー:「この組織で物事が実際にどう動いているのか」を規定する、共有された前提、価値観、行動。
- ガバナンス:責任の明確さ、質の高い意思決定、厳格なアカウンタビリティを保証する公式な構造とプロセス。
これらの内部イネーブラーが弱い、あるいは整合していない場合、たとえばリーダーシップが貧弱な場合には、どれほど卓越した戦略も失敗します。
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