以前の投稿Disruption-Fit成熟度スケール©では、企業が単にディスラプションを生き延びているだけなのか、それとも真にDisruption-Fitであるのかを左右する8つの「インテグリティ」をご紹介しました。その第一が意図のインテグリティです。これ単独で組織がDisruption-Fitになるわけではありませんが、全体の中で基盤としての役割を果たします。その完全性こそが、激動の時代に組織が柔軟に適応しながらも、錨を下ろしたようにぶれずにいられる支えとなるのです。
本稿は目新しさを狙ったものではありません。ドラッカー、ポーター、そしてキャプランとノートンによる周知の原則を掘り下げるものです。しかし、基本を真剣に受け止めることの決定的な重要性を、あらためて思い起こさせてくれます。ニュースが流れるたびに新たなディスラプションがもたらされる今、その厳格さこそが救いとなるかもしれません。
私はよくコンパスのイメージを用います。磁気嵐や太陽フレアの際、針は北を指す力を失います。ポリクライシス(複合危機)の局面で起こるのはまさにこれで、戦略の針が荒れ狂うのです。しかし多くの企業における問題は、針の乱れではなく、そもそも基準となる方位点が存在しないことにあります。明確な意図がなければ、チームは漂流し、意思決定は衝突し、ディスラプションは価値創造の突破口の源ではなく、脅威となってしまいます。
明確な意図とは、立派な文言を並べたパンフレットや、社屋の壁に貼られたポスターをはるかに超えるものです。
ミッションとバリューは大半の組織に存在します。しかし、年間を通じて繰り返し息を吹き込まれなければ、存在しないも同然です。人が日常的に聞き、見て、実践しないものは、静かに消えていくからです。
4つの方位点
- 北はミッション(MISSION):この組織はなぜ存在するのか。何を、誰のために行うのか。その境界はどこにあるのか。どこで活動するのか。
- 南にはバリュー(VALUES):私たちは何を信じるのか。ミッションを遂行するなかで、互いに、そしてステークホルダーとどう接するのか。私たちのDNAとは何か。
- 東はビジョン(VISION)を指す:私たちは何を目指すのか。意思決定と行動をどう鼓舞するのか。
- 西には指標(INDICATORS):ビジョンへの道のりにおいて、成功とは具体的かつ測定可能なかたちでどのような姿をしているのか。
これら4つの点は均衡を成し、ひとつのフレームを形づくります。ミッションは私たちが存在する理由を、バリューはどう振る舞うかを、ビジョンはどこを目指すかを示し、指標はその志を、道のり全体を通じて測定できる具体的な成果へと翻訳します。
ミッションはきわめて基盤的なものですので、もう少し詳しく見てみましょう。優れたミッションステートメントとは、組織の「存在理由(レゾンデートル)」を記述する一段落の文章であり、提供するサービスや製品の種類(何を)、対象となる顧客や受益者(誰のために)、そしてその目的をどのように達成するのか(どうやって)を明確にするものです。同時に、何を行わないのか、どの受益者には奉仕しないのか(たとえば地理的な限定)、どのような手段を用いるつもりなのかも明らかにします。
シンプルに説明できないなら、十分に理解できていないということだ。
この言葉はよく知られていますが、アルベルト・アインシュタインの言葉とされるのはおそらく誤りでしょう。とはいえ、それはさして重要ではありません。研究は一貫して、戦略の明確さと共有されたビジョンこそが高業績組織を際立たせることを示しており、ミッションとビジョンは、組織の各層で整合の取れた意思決定を支える基盤となっています。
どれほど心を打つビジョンも、指標なしには決して実現しません。どれほど導きとなるミッションも、共有されたバリューなしには立ちゆきません。
戦略:地図とコンパスを合わせる
戦略とは、組織を現在地からビジョンへと導くものです。戦略は地図です。自分がどこにいて、どちらへ進むべきかを知るには、地図とコンパスを合わせる必要があります。
きわめて激動する状況では、ディスラプションが直撃すると針が回転します。ビジョンと、戦略あるいは実行計画とのつながりが一時的に断たれるのです。これは悪い知らせであると同時に、良い知らせでもあります。原理的には、乱されるのはビジョンへの航行だけであり、明確なミッション、バリュー、指標を定めて伝えてきたのであれば、組織は依然として機能できます。航路を引き直す必要があっても、人々は自分がなぜここにいるのか、どう振る舞うべきか、成功とは何かを知っているからです。
この作業がなされていない場合、そこで組織は狂乱状態に陥ります。共有された方位点が存在しなければ、最も声の大きい者や直近の緊急事態が方向を決めてしまうのです。
意図のリバースエンジニアリング
針が回転しているときこそ、戦略的な問いを投げかける好機です。この混乱は一時的なものか、それともゲームのルールを変えるディスラプションなのか。後者であれば、私が意図のリバースエンジニアリングと呼ぶ作業に取り組む必要があります。
実務的には、実行から本来の意図へと、連鎖を遡って見直すことを意味します。現在の実行計画は、この状況でもなお意味を持つのか。私たちの戦略ストリームはどうか。戦略そのものは。これらが有効なままであれば、検証はさらに上流へと進みます。場合によっては衝撃が強く、指標の調整、さらにはビジョンやミッションの一部の再定義が必要になることもあります。
添付の図は、外部のディスラプションと内部の破壊的事象の双方から、意図の連鎖を遡るこのリバースエンジニアリングの流れを示しています。
あるシニアエグゼクティブは、かつて私にこう語りました。「会社について最良の対話ができたのは、あの慌ただしい時期だった」と。
ディスラプションに弱い組織からDisruption-Fitな組織へ
Disruption-Fit成熟度スケール©の最下位に当たる、ディスラプションに弱い組織では、ミッション、バリュー、ビジョン、指標が曖昧であるか、そもそも存在しません。廊下を歩けば「自分たちがどこへ向かっているのか分からない」という声が聞こえ、計画会議に座れば「経営陣がまた方針を翻した」という場面を目にします。
Disruption-Fit成熟度スケール©の最上位に当たるDisruption-Fitな組織では、4つの方位点が生きており、目に見え、絶えず強化されています。タウンホールミーティングはそれらから始まり、1対1のレビューはそれらに結びつけられ、業績評価はそれらに照らして行われます。バリューは聖域であり、上級層でそれが繰り返し侵害される場合には、組織の文化を守るためにガバナンスの仕組みが対応することが期待されます。
そのような組織では、嵐は、たとえ磁気嵐であっても、方向感覚を失わせる原因ではなく、価値を創造する機会となり得るのです。
経営陣のその先へ
多くのリーダーは、コンパスのフレームワークは経営トップにのみ当てはまると考えがちです。これは誤りです。すべての部門・事業ユニットが、組織全体のパーパス、ビジョン、指標に対する自らの具体的な貢献を明確にしなければなりません。
実務的には、各組織単位が、全体と完全に整合した独自の方位点を持つべきだということです。営業チームも、オペレーションセンターも、財務部門も、より大きな組織のフレームの中で自らのミッション、ビジョン、指標を理解する必要があります。例外はバリューです。各ユニットが職務固有の行動原則を設けることはあっても、組織全体としては一貫性のある整合した価値観を共有しなければなりません。
堅牢な意図のインテグリティは、戦略の針が回転すること自体を防ぐわけではありません。しかし、針が回転したときに、組織が自らを見失うことを防ぐのです。
Disruption-Fitな組織において、コンパスは嵐を消し去るわけではありません。ただ、針が再び落ち着いたとき、誰もが自分たちが何者であり、何のために立ち、最終的に何を成し遂げようとしているのかを、変わらず知っていることを保証するのです。
本記事はLinkedInに最初に掲載されたものです。