「マネータイム！」この表現をフランスで広めたのは、フランスのテレビで米ナショナル・バスケットボール・アソシエーション（NBA）の試合を実況していたフランス系アメリカ人解説者、George Eddyでした。スポーツ用語で「マネータイム」とは、試合の勝敗を決める時間帯、通常は最後の数分間や最終クォーターを指します。プレッシャーが最高潮に達し、一つひとつのプレーが結果を左右しうる瞬間です。スター選手が違いを生み出すことを期待されるのは、まさにこのときです。この意味で「マネー」とは、彼らがもたらす収益に見合った報酬を指しているのかもしれません。どこかで聞いた話ではないでしょうか。困難な局面で違いを生み出すことは、トップCEOが自らの報酬を正当化し、トップ政治家がその負託に応えるうえで期待されていることでもあるのです。
経営幹部の意思決定をめぐる厳しい現実
McKinseyの調査によれば、経営幹部は平均して時間のほぼ40％を意思決定に費やしており、しかもその時間の大半が有効に使われていないと感じています。さらに憂慮すべきことに、自社が意思決定に優れていると答えた回答者はわずか20％にとどまります。
以前の記事Disruption-Fit成熟度スケールでは、企業が単にディスラプションを生き延びているだけなのか、それとも真にディスラプションに適応している――つまり、環境を揺るがすグローバルな変化を活かしてより強くなり、共有価値を生み出せる――のかを左右する8つの「インテグリティ」を紹介しました。その中で最も包括的で、間違いなく最も重要なものの一つが意思決定のインテグリティです。嵐が周囲に混沌をもたらすなかで、組織を水面の上に保ち続けるのがこのインテグリティです。
リーダーにとって意思決定は間違いなく最重要のスキルであり、状況インテリジェンスや戦略スキルから、先見性、謙虚さ、勇気、そして忘れてはならない地に足のついた姿勢まで、あらゆるものを総動員することが求められます。
「違いを生み出す」――スピードと質のパラドックス
NBAの試合では、スター選手はほんの一瞬で判断を下さなければなりません。シュートを打つのか、ゴールに切り込むのか、それともツーポイントラインの外に出てスリーポイントを狙うのか。多少の戦術はあるにせよ、大部分は直感です。純粋な才能でしょうか。才能は、コミットメント、献身、一貫性、集中がなければ何の意味も持たない――トップアスリートなら誰もがそう断言するでしょう。また、意思決定において、能力と経験に裏打ちされていない直感はギャンブルに近いという点でも、研究者の見解はほぼ一致しています。
瞬きする間に決断しなければならないとき（ちなみに"Blink"は意思決定に関する優れた本です）、頼れるのは直感だけです。ブレーキを踏むか、それとも進むか。運転中、私たちは何度もその判断を下してきたのではないでしょうか。
では、リーダーにとってもすべては直感なのでしょうか。何しろトップに上り詰めるまでの道のりは往々にして長く、十分な訓練を積んできたはずです。しかも迅速な決断こそが期待されており、リードするとは決めることのはず！ ところが……
第一に、リードすることは必ずしも自ら決めることを意味しません。リードするとは、意思決定がタイムリーに、質高く、そして組織の適切なレベルでなされるようにすることです。
この最後の点は極めて重要です。あらゆることをリーダーが決める姿は、今日期待されるリーダーシップ・スタイルとの適合性に疑問を投げかけるだけでなく、絶え間ないボラティリティとポリクライシスの時代には逆効果でもあります。
McKinseyの調査もこの見方を強く裏付けています。「意思決定が適切なレベルでなされるとき――多くの場合、それは組織の下位レベルへ意思決定を委譲することを意味しますが――リーダーが勝ち組企業に属している可能性は6.8倍高まる」のです。
第二に、「どのように」決めるかも同じく決定的です。意思決定科学の研究には複雑なモデルが数多く存在し、良い意思決定には高度な手法が必要だと思わせます。しかしMcKinseyの調査は、スピードが質を犠牲にするという従来の前提に異を唱えています。「より速い意思決定はより質が高い傾向にあり、スピードが意思決定の価値を損なうわけではないことを示唆している。むしろ、優れた意思決定の実践は、質が高く、かつ速い意思決定を生む傾向がある」。
Jeff Bezosはこの考え方を、主に「可逆的な意思決定」について、2016年のAmazon株主向け書簡で明示的に定式化した「70％確実性の閾値原則」として取り入れています。このルールは、意思決定の麻痺を避けるため、90％や100％の確実性を待つのではなく、欲しい情報のおよそ70％が揃った時点でほとんどの意思決定を下すべきだ、というものです。
リーダーシップにおける意思決定の再定義
速いことは拙速を意味せず、プロセスの不在も意味しません。状況に適合し、実践可能なフレームワークを持つということです。したがって出発点は、どの状況にどのモデルが当てはまるかを知ることです。その観点から見ると、意思決定の可逆性とインパクトを組み合わせたベゾスの意思決定マトリックスは、決断の前に必要な思考の深さについて指針を与えてくれる優れたものです。要するに、可逆的なら思考は少なめでよく、不可逆的ならより多くの注意と深さが求められる、ということです。
とはいえ、ベゾスの意思決定マトリックスには一つの視点が欠けています。時間的制約です。以下に提案するベゾス・マトリックスの拡張版では、「瞬時（blink）」の状況を除外したうえで、意思決定までの時間が限られている場合（たとえば数分程度）と、無限ではないにせよ余裕をもって決められる場合とを比較しています。
ベゾスの拡張版意思決定マトリックス
また、拡張版ベゾス意思決定マトリックスは、重要度と緊急度で整理するアイゼンハワー・マトリックスをある程度思い起こさせる点も注目に値します。ただし、アイゼンハワー・マトリックスは意思決定よりもタスク管理にはるかに寄ったものです。
さて、上の拡張マトリックスを見てまず気づくのは、意思決定の権限を委譲できる場合と、できない場合があるということです。委譲はディスラプションに適応した組織の最も強力な触媒の一つであるだけに、これは重要な点です。ただし、それはまた別の記事のテーマです。
また、時間が短いということは、分析に使える帯域が限られていることも分かります。だからこそ、その限られた時間をうまく使う必要があります。通常、数分間で私たちの脳は、Stuart PughのマトリックスやThomas L. SaatyのAHPのような本格的な基準ベースの分析を処理することはできません。
そこで、決断までの時間が数分しかなく、インパクトが大きく、後戻りがきかない状況では、フレーミング（framing）とイネーブリング（enabling）という2つの決定的な要素だけに集中するフレームワークを使うことを提案します。
5ステップの迅速・高インパクト意思決定フレームワーク
フレーミングに先立つのは、当然ながら、いま起きていることの徹底的な分析です。事実、情報、解釈、意見を区別し、完全な明晰さを得ること。そのうえで初めて、核心の問いを立てられます。何が懸かっているのか？ この問いが決定的に重要なのは、目先の結果（イネーブリング）に飛びつくことから距離を取り、エゴを脇に置いて、問題の本質が何であるかをフレーミングするよう私たちに強いるからです。「何が懸かっているのか」を問うとは、次の2つの問いを立てることです。
- 私たちがいま持っているもの、今日所有しているもの（多くの場合それは無形のものです）のうち、誤った決定や行動によって失われかねないものは何か？
- その決定によって最も影響を受ける人々は誰か？ その影響はどのようなもので、彼らはどう反応するか？
考えてみてください。話す前に「何が懸かっているのか」を理解しようとしていたら、友人同士の、夫婦間の、家族内のどれだけの諍いが避けられたことでしょう。
2つ目の点として、「その決定によって最も影響を受ける人々は誰か」と問うことで、どのステークホルダーに配慮すべきかも見えてきます。McKinseyの調査結果によれば、関係するステークホルダーからコミットメントを得ている組織は、意思決定の勝者となる可能性が6.8倍高いのです。
問題を正しくフレーミングできたなら、次の問いによって解決策と行動を「イネーブリング」する準備が整います。
3. 制約はあるか？ どれが絶対的で、どれが相対的か？
4. 選択肢は何か？
5. 「時間を稼ぐ」ために最も緊急に実行すべきアクションは何か？
この5つの問いを立てるのに、多くの時間も脳の帯域も必要ありません。それでも視界は一変します。理由は2つあります。第一に、問題の主要な要素が頭の中に揃うから。第二に、これらのステップを踏むことで、自らの感情状態のコントロールを取り戻さざるを得なくなるからです。
状況インテリジェンスと意思決定の質
より時間の余裕があり、インパクトが中程度の場合には、フレームワークにもう一つの要素を加えることができます。それがコンテキストとその理解、言い換えれば状況インテリジェンスです。まず、私の言う「コンテキスト」を定義しておきましょう。それは、ある時点で進行している政治的、経済的、社会的、技術的、環境的、法的なトレンドを指す頭字語PESTEL（またはSTEEP）でしばしば定義される、あらゆる外部トレンドの総体です。確認済みのトレンドの場合もあれば、弱いシグナルの場合もあります。これらのグローバルなトレンドに、エコシステム（業界、ビジネス、公共セクターやNGOセクター）に影響を与えるダイナミクスと、自らの組織内部のダイナミクスを加える必要があります。これらすべての要因は絶えず動き、あなたに影響を及ぼします。
「4つの緊張点」状況インテリジェンス・モデル
コンテキストの変化が意思決定の引き金となるのは、それがあなたの固有の状況を定義する4つの側面に緊張をもたらすからです。下の図では、コンテキストの変化がもたらす影響を完全に理解する方法を説明しています。何が懸かっているのか？ リスクは何か？ 突破口は何か？ ステークホルダーは誰で、彼らはどのような立ち位置を取ろうとしているのか？
なぜこれが重要なのでしょうか。
「瞬時」の決断は、正しいことも間違っていることもありますが、時代遅れになることはありません。それに対して、ビジネス上の意思決定の多くは、コンテキストが変化するため、いずれ時代遅れになります。言い換えれば、あなたが一方を選んだまさにそのコンテキスト上の理由こそが、時間の経過とともにその決定を完全に誤ったものへと変えうるのです。
さて、いよいよ最も熱い象限、すなわち決定が不可逆的で高インパクトでありながら、時間の余裕がある場合です。この意思決定は戦略的なものとなります。転換点、あるいはティッピングポイントとなる類いの決定です。
リーダーにとってこれは、自分自身だけでなくチーム全体を高める絶好の機会です。集合知を収穫し、学ぶときです！
PwCの2025年Pulse Surveyによれば、CEOの58％が、マクロ経済の混乱期において、経営チームから多様な視点を集め、社内での議論を奨励することで、意思決定プロセスを変えつつあります。
McKinseyの調査も、特に大勝負となる意思決定について、このアプローチの有効性を裏付けています。「意思決定の成功を最も強く予測する要因は、議論と討議の質である」。具体的には、勝ち組の組織は「意思決定者が与えられた情報の先にある前提や代替案を探求すること、当初の仮説を反証する情報を積極的に探すこと、そして経営幹部委員会のメンバーの1人以上を悪魔の代弁者に指名し、グループに反論を提示させること」を徹底しています。
ここで使える手法の一つは、REPODという頭字語に要約できます。
REPODとは：
- Read（読む）：コンテキストを読み解く（まず事実・解釈・意見を区別することから始め、バイアスや利益相反を探し、データを分析する）
- Evaluate（評価する）：コンテキストが計画、戦略、指標、ビジョンやミッション、そして「4つの緊張点」に及ぼす直接的な影響を評価する。
- Project（投影する）：最も起こりそうな未来がどのようなものになるかを描く。
- Opt（選ぶ）：選択肢（決定が重大な岐路であれば、異なるビジネスモデルの評価にまで及ぶこともあります）と制約を検討する。
- Decide（決める）：ここでも、決定にバイアスや利益相反がないこと、そして決定の理由を全員が理解していることを確認する。
本記事で焦点を当てているのは、上記のポイント5です。ここで紹介したい、PwCの最近の記事にある一節があります。
「意思決定の質に関して言えば、プロセスこそがリーダーが完全にコントロールできる唯一のものである」。
この研究は、「健全な意思決定プロセスとは、確証バイアス、親近性バイアス、現状維持バイアスといった個人の主観性や無意識の行動を減らし、あるいは排除するのに役立つ、個別の再現可能なプラクティスの積み重ねである」と説いています。
結論：
アプローチの選択は、インパクトと取り消し可能性だけでなく、どれだけの時間があるかにも左右されます。そして……直感しか頼れないのであれば、その直感が能力と経験、そしてマインドフルネスに導かれたものでありますように。
しかし忘れてはなりません。決定は終わりではなく、始まりです。決めるための時間があるからといって、それを使い切るべきだということにはなりません。VUCAの世界ではコンテキストは急速に変化し、プロセスを一通り終える頃には、状況はすでに変わっているかもしれません。McKinseyの調査結果が示すとおり、「勝者は良い意思決定を速く下し、迅速に実行し、その決定からより高い成長率や全体的なリターンを手にしている」のです。
実行の迅速な開始と、決定から派生する実行の全体とを混同してはなりません。実行を速く始めることは極めて重要ですが、長期にわたる実行においては、その決定がなお有効かどうかを評価するチェックポイントを道中に設けることも同じく不可欠です。
決定と実行は切り離せないパッケージです。私たちは意思決定を片道切符と見なしがちですが、本来はループであるべきです。どれほど良い決定であっても、実行は勝負の一部であり、マネータイムの一部なのです！
本記事に関連して：
IMD Business Schoolのウェブサイトより：