長年にわたり、組織は伝統的なリスクマネジメントのツールに頼ってきました。「発生可能性」と「影響度」の列を持つ長大なExcelスプレッドシートで、時には関連する予防策や軽減策が付随し、年に1、2回更新されるというものです。正直なところ、こうしたスプレッドシートは経営トップからどれほどの注意を実際に払われているでしょうか。
より重要な問いは、急速な変化と不確実性によって特徴づけられる世界において、これらのツールがどれほど効果的なのか、ということです。それらは誤った安心感を与え、結果として組織を危険にさらしているのではないでしょうか。
スイスエアとクレディ・スイスの教訓
スイスエアとクレディ・スイスという、二つの注目度の高い事例は、組織が現実を理解し向き合うことに失敗したときに何が起こるかについて、劇的な教訓を与えてくれます。両社とも監査済みのリスクマネジメント体制を確かに整えていたはずです。したがって、従来型の実務、とりわけそれがガバナンスやリーダーシップの欠陥と結びついた場合には、何か根本的な問題があるに違いありません。
興味深いことに、この二つの事例は対照的な結末を迎えています。
- スイスエア （2001年）：この航空会社の破綻は、単なる財務上の失敗ではありませんでした。当局は真に何が懸かっているのかを過小評価しており、その結果は取り返しのつかないものとなりました。それはスイスの国際的な評判、財務的な強靭性、そして経営の信頼性を傷つけました。
- クレディ・スイス （2023年）：対照的に、スイス政府は、一行の問題を超えて何が懸かっているのかを認識し、迅速かつ果断に行動しました。早期に介入することで、金融の安定を守り、数千人分の雇用を救い、その過程でより強力な競争力を持つ事業体を生み出した可能性さえあります。
その違いは何でしょうか。何が懸かっているのかを明確に理解し、その上で状況の変化に応じて果断に行動する能力です。もし問題を正しく捉えなければ、間違った問題に対する解決策を導き出すことになり、したがって、非常に高い確率で間違った解決策にたどり着くことになります。
なぜ従来型のリスクマネジメントでは不十分なのか
リスクマネジメントは、もはや長大なスプレッドシートに追いやられた周辺的な作業であってはなりません。今日の変動の激しい環境においては、それは組織戦略に完全に組み込まれた、リーダーシップと意思決定のための中心的なツールとならなければなりません。
不確実性の中で成功を収めるために、組織（そして政府）は二つの重要な能力を組み合わせる必要があります。
1️ Situational Intelligence（SITINT、状況インテリジェンス）：文脈の変化を特定し、それが自社の具体的な状況に与える影響を理解する能力。
2️ Strategic Agility（戦略的アジリティ）：変化する状況の中で生き残り、そして成功するために、ミッション、ビジョン、戦略、あるいは目標を動的に適応させる能力。
現代のリスクマネジメントには、弱いシグナルを検知し、状況インテリジェンスを通じてその意味合いを評価し、アジリティをもってスマートな戦略を実行するための、絶え間ないモニタリングが求められます。
新しいアプローチ：4つの緊張点（Points of Tension）モデル：
ここで重要な洞察があります。リスクは、ボラティリティをマネジメントするための最も効果的な出発点ではないかもしれない、ということです。代わりに、次のように問いかけることから始めましょう。
- 自社にとって本当に何が懸かっているのか（TP1）？
- その懸かっているものから、どのようなリスクが生じるのか（TP2）？
- リスクを軽減し、あるいは前向きな成果を生み出す鍵を握るステークホルダー（TP4）を巻き込みながら、どのように機会（TP3）を活用できるか？
この発想の転換により、リスクマネジメントは守りの作業から、レジリエンスと成長のための能動的な戦略へと生まれ変わります。
以下に、4つの緊張点による状況インテリジェンスモデルを示します。
ボラティリティへの適応：次のステップ
極度のボラティリティを乗り切るために：
✅ 状況インテリジェンス（4つの緊張点モデル）を意思決定プロセスに組み込みます。
✅ 戦略的アジリティ（状況インテリジェンスの洞察に対する実際の対応）を組織文化に組み込みます。それは例外的な対応ではなく、日常のあり方とならなければなりません。
つながりへの招待
貴社は、この変動の激しい環境の中で、リスクをどのようにマネジメントしていますか？ぜひLinkedInで経験を共有するか、戦略的アジリティがリスクマネジメントへのアプローチをどのように再定義できるかを探るためにご連絡ください。