Un dirigente senior mi ha contattato di recente, visibilmente sotto forte pressione da parte del suo vertice aziendale. "Dobbiamo cambiare strategia!" ha dichiarato, citando una mossa inattesa di un concorrente. In un mondo in cui, secondo McKinsey, i dirigenti dedicano quasi il 40% del loro tempo alle decisioni, ma il 61% riferisce che almeno metà di questo tempo è usato in modo inefficace, la mia prima risposta è stata un invito alla pausa:
L'agilità strategica comincia con il pensiero critico, non con il cambiamento immediato.
Abbiamo quindi deciso di analizzare prima la situazione. Per garantire un approccio privo di pregiudizi, abbiamo usato il modello di intelligenza situazionale dei 4 Points of Tension, un quadro concepito per portare chiarezza in scenari complessi esaminando l'interazione tra poste in gioco, rischi, aperture e stakeholder.
Con un quadro più chiaro, abbiamo rapidamente stabilito che non fare nulla non era un'opzione. Avrebbe condotto l'organizzazione verso una soglia critica, ciò che la letteratura sulla pianificazione adattiva chiama "tipping point", il punto oltre il quale la missione non può più essere eseguita.
Cambiare sì, ma che cosa? Per scoprirlo, abbiamo invertito il tipico processo strategico, risalendo dal tattico al fondativo:
- ➡ Il piano di esecuzione è impattato?
- ➡ I principali filoni strategici sono in discussione?
- ➡ L'intera strategia o il modello di business sono obsoleti?
- ➡ Gli indicatori di performance vanno rivisti?
- ➡ E i valori e i principi operativi definiti?
- ➡ La visione è impattata?
- ➡ E la missione stessa?
Risalendo la gerarchia strategica, abbiamo scoperto che la perturbazione era contenuta al livello dei filoni strategici. La strategia di fondo e il modello di business restavano solidi. L'aggiustamento necessario era tattico: il piano andava modificato, e il lancio di un prodotto di punta doveva essere riformulato e posticipato.
È interessante notare che la mossa del concorrente ha in realtà creato un'apertura per accelerare una funzionalità di IA originariamente prevista più avanti, generando così una proposta di valore superiore. Il resto dell'architettura strategica non era minacciato, almeno per il momento.
A volte la perturbazione non è così contenuta. Ho incontrato un caso in cui un taglio sostanziale delle sovvenzioni pubbliche ha costretto a ridisegnare completamente la visione di un'azienda, una rottura che alla fine ha innescato una svolta decisiva.
In un'altra organizzazione la diagnosi è stata molto più insidiosa, perché in superficie tutti i progetti di esecuzione della strategia risultavano in linea con i piani.
In un articolo del 2012, ripreso dal Financial Times, parlavo del rischio di perdersi nei dettagli. In questa organizzazione il punto era esattamente quello: non avremmo trovato un problema nel piano di esecuzione, ma nell'equilibrio tra esecuzione e misurazione.
Il quadro si presentava sostanzialmente così:
Le proiezioni di fatturato del CFO non erano all'altezza delle ambizioni, nonostante i report indicassero che l'esecuzione della strategia procedeva secondo i piani. Questo segnalava una disconnessione critica. In casi simili, o le ambizioni sono irrealistiche, o la strategia è difettosa, o c'è dell'altro in gioco.
Scavando più a fondo con il responsabile della strategia, abbiamo scoperto che il problema non stava nel piano, ma in qualcosa di più profondo. Il reporting era viziato da una proliferazione di comitati, ciascuno incentivato a riportare risultati positivi per evitare lo scrutinio del vertice. Questo creava un quadro consolidato, ma falso, di buona salute. La situazione interna era assai meno rosea. Abbiamo scoperto numerose iniziative non dichiarate, quelli che chiamo "progetti sottomarini", che consumavano risorse senza reporting formale né allineamento strategico. Inoltre, molte iniziative di esplorazione venivano gestite come progetti di esecuzione, prive dei rigorosi criteri di valutazione necessari per interromperle tempestivamente quando non mantenevano le aspettative.
Il problema era una miscela tossica di governance, leadership e cultura. Sul piano della governance, abbiamo smantellato la maggior parte dei comitati e condotto una revisione approfondita del portafoglio progetti. Abbiamo poi preso l'iniziativa di fermare una serie di progetti, riformularne altri e riallocare le risorse. Infine, abbiamo affrontato l'elemento più cruciale di ogni organizzazione ad alte prestazioni: la responsabilizzazione. Questo non aveva nulla a che fare con il piano strategico in sé: era una questione di cultura.
Quando ci concentriamo sulla vigilanza esterna, guardiamo solo una faccia della medaglia.
La frase spesso citata "La cultura si mangia la strategia a colazione", ampiamente ma erroneamente attribuita a Peter Drucker e più probabilmente riconducibile a Mark Fields di Ford nel 2006, cattura una verità critica convalidata da decenni di ricerca. Come dimostra il modello culturale a tre livelli di Edgar Schein, gli assunti e i valori profondamente radicati possono sopraffare anche i piani strategici più sofisticati.
La dualità tra contesto interno ed esterno è un principio cardine del management strategico, che impone una comprensione approfondita di tutte le questioni in grado di incidere sugli obiettivi strategici. Se la vigilanza esterna (la scansione delle rotture di mercato e delle mosse competitive) è vitale, il monitoraggio del contesto interno resta altrettanto critico ed è spesso dimenticato.
In altre parole, esistono due, non una, triadi di fattori abilitanti/inibitori fondamentali per l'esecuzione della strategia. Il contesto esterno ha le proprie dinamiche, ma il contesto interno è il luogo dove l'esecuzione davvero vive o muore. Anch'esso ha le proprie dinamiche, comprese le perturbazioni (si pensi alle ONG quando un membro del loro team viene preso in ostaggio all'estero. :
- Cultura: gli assunti, i valori e i comportamenti condivisi che dettano "come si fanno davvero le cose qui da noi".
- Governance: le strutture e i processi formali che garantiscono chiarezza delle responsabilità, qualità delle decisioni e rigorosa responsabilizzazione.
Quando questi fattori abilitanti interni sono deboli o disallineati, per esempio in caso di leadership carente, anche la strategia più brillante fallirà.
Nel mio precedente articolo The Disruption-Fit Maturity Scale, ho introdotto otto "integrità" che determinano se un'azienda si limita a sopravvivere alla disruption o se ne è davvero all'altezza, nel senso che saprà sfruttare i cambiamenti globali che investono il suo ambiente per rafforzarsi e creare valore condiviso. Una delle più evidenti è quella che abbiamo appena esplorato, l'integrità dell'azione. È quella che mantiene un'organizzazione in movimento in modo coerente e agile mentre la tempesta genera caos tutt'intorno. Di più: le organizzazioni che hanno raggiunto il livello disruption-fit usano questi adattamenti per prosperare.
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