Nel mio precedente articolo The Disruption-Fit Maturity Scale©, ho introdotto otto "integrità" che insieme determinano se un'azienda si limita a sopravvivere alla disruption o è davvero disruption-fit. La prima di queste è l'integrità dell'intenzione. Da sola non rende un'organizzazione disruption-fit, ma svolge un ruolo fondativo all'interno dell'insieme più ampio. La sua interezza mantiene un'organizzazione ancorata mentre si flette e si adatta in tempi turbolenti.
Questo articolo non pretende di essere una novità; scava nei principi ben noti di Drucker, Porter, nonché di Kaplan e Norton. Ci ricorda però il bisogno cruciale di prendere sul serio i fondamentali. In un tempo in cui ogni ciclo di notizie porta nuove perturbazioni, quel rigore può ben significare la salvezza.
Uso spesso l'immagine di una bussola. Durante le tempeste magnetiche o le eruzioni solari, l'ago perde la capacità di indicare il Nord. È esattamente ciò che accade nei momenti di policrisi: l'ago strategico impazzisce. Eppure in molte aziende il problema non è l'agitazione dell'ago, è l'assenza stessa di punti cardinali. Senza un'intenzione chiara, i team vanno alla deriva, le decisioni si scontrano e la disruption diventa una minaccia anziché una fonte di aperture creatrici di valore.
Un'intenzione chiara va ben oltre una brochure di nobili dichiarazioni e i poster sui muri dell'istituzione.
Missione e valori esistono nella maggior parte delle organizzazioni, ma se non vengono resi vivi ripetutamente nel corso dell'anno, tanto varrebbe che non esistessero, perché ciò che le persone non ascoltano, non vedono e non praticano con regolarità scompare lentamente.
I quattro punti cardinali
- Il Nord è la MISSIONE: perché esiste l'istituzione? Che cosa fa? Per chi? Quali sono i suoi confini? Dove opera?
- Il Sud custodisce i VALORI: in che cosa crediamo? Come trattiamo gli altri e i nostri stakeholder mentre realizziamo la nostra missione? Qual è il nostro DNA?
- L'Est indica la VISIONE: che cosa aspiriamo a diventare? Come ispiriamo decisioni e azioni?
- L'Ovest contiene gli INDICATORI: che aspetto ha il successo, in termini concreti e misurabili, lungo il cammino verso la visione?
Questi quattro punti formano un equilibrio, una cornice. La missione ci dice perché esistiamo; i valori ci dicono come ci comportiamo; la visione ci mostra dove puntiamo; gli indicatori traducono quell'ambizione in risultati tangibili che possiamo misurare lungo tutto il percorso.
Guardiamo più da vicino la missione, tanto è fondativa. Una buona dichiarazione di missione è un paragrafo che descrive la "ragion d'essere" di un'organizzazione, chiarendo il tipo di servizi o prodotti forniti (che cosa), il pubblico di destinazione o i beneficiari (per chi) e il modo in cui questi obiettivi vengono raggiunti (come). Chiarisce anche ciò che non facciamo, quali beneficiari non serviamo (per esempio i limiti geografici) e i mezzi che intendiamo utilizzare.
Se non sai spiegarlo in modo semplice, non l'hai capito abbastanza bene.
La frase è ben nota, e probabilmente attribuita a torto ad Albert Einstein. Poco importa. La ricerca mostra con costanza che la chiarezza strategica e la visione condivisa distinguono le organizzazioni ad alte prestazioni, con missione e visione che fungono da fondamento per decisioni allineate a tutti i livelli organizzativi.
La visione più ispiratrice non si realizza mai senza metriche. La missione più orientatrice non sta in piedi senza valori condivisi.
Strategia: allineare mappa e bussola
La strategia è ciò che porta un'organizzazione dal punto in cui si trova alla sua visione. La strategia è la mappa. Per sapere dove siete e quale direzione prendere, dovete allineare la mappa e la bussola.
In contesti estremamente turbolenti, quando la disruption colpisce, l'ago gira su se stesso. Il legame tra la visione e la strategia o il piano di esecuzione si spezza temporaneamente. È una cattiva e una buona notizia allo stesso tempo. In linea di principio, solo la navigazione verso la vostra visione è disturbata; ma se avete definito e comunicato con chiarezza missione, valori e indicatori, potete comunque operare. Le persone sanno perché sono lì, come devono comportarsi e che aspetto ha il successo, anche se la rotta va ridisegnata.
Se questo lavoro non è stato fatto, è qui che le organizzazioni vanno nel panico. Quando non esistono punti cardinali condivisi, sono le voci più forti o l'ultima emergenza a definire la direzione.
Il reverse engineering delle intenzioni
Quando l'ago gira vorticosamente, è il momento giusto per porre le domande strategiche. Il tumulto è temporaneo, o è una disruption che cambia le regole del gioco? Se è la seconda, diventa necessario impegnarsi in quello che chiamo il reverse engineering delle intenzioni.
In pratica, significa ripercorrere la catena dall'esecuzione fino all'intento principale. I nostri attuali piani di esecuzione hanno ancora senso in questo contesto? E i nostri filoni strategici? E la nostra strategia stessa? Se questi restano validi, l'esame risale a monte. In alcuni casi lo shock è abbastanza forte da richiedere un aggiustamento degli indicatori, o addirittura una riformulazione di elementi della visione o della missione.
Il diagramma allegato illustra questo flusso di reverse engineering, dalla disruption esterna e dagli eventi dirompenti interni attraverso la sequenza delle intenzioni.
Un dirigente senior mi disse una volta: "È stato durante quel periodo frenetico che abbiamo avuto le migliori conversazioni sull'azienda."
Da disruption-adverse a disruption-fit
In un'organizzazione disruption-adverse, il livello più basso della The Disruption-Fit Maturity Scale©, missione, valori, visione e indicatori sono vaghi o assenti. Percorrete i corridoi e sentirete: "Non sappiamo dove stiamo andando." Sedetevi nelle riunioni di pianificazione e assisterete a: "Il management ha cambiato direzione un'altra volta."
In un'organizzazione disruption-fit, il livello più alto della The Disruption-Fit Maturity Scale©, i quattro punti cardinali sono vivi, visibili, rafforzati continuamente. Le riunioni plenarie si aprono con essi. I colloqui individuali vi si collegano. Le valutazioni delle prestazioni misurano rispetto a essi. I valori sono vacche sacre, e quando vengono ripetutamente violati ai livelli senior, ci si aspetta che i meccanismi di governance rispondano per proteggere la cultura dell'organizzazione.
In organizzazioni simili, le tempeste, anche quelle magnetiche, possono diventare opportunità per creare valore anziché fonti di disorientamento.
Oltre la C-suite
Molti leader presumono che il modello della bussola si applichi solo al vertice. È un errore. Ogni dipartimento e ogni business unit deve avere chiara la propria specifica contribuzione allo scopo, alla visione e agli indicatori complessivi.
In pratica, questo significa che ogni entità dovrebbe avere i propri punti cardinali, pienamente allineati. I team commerciali, i centri operativi, i dipartimenti finanziari devono tutti comprendere la propria missione, visione e i propri indicatori all'interno della cornice organizzativa più ampia. I valori sono l'eccezione. Se le unità possono sviluppare principi operativi specifici per la propria funzione, l'organizzazione nel suo insieme deve condividere un insieme di valori coerente e consistente.
Una robusta integrità dell'intenzione non impedisce all'ago strategico di girare, ma impedisce all'istituzione di perdersi quando ciò accade.
Nelle organizzazioni disruption-fit, la bussola non elimina la tempesta. Garantisce semplicemente che, una volta che l'ago si stabilizza di nuovo, tutti sappiano ancora chi sono, per che cosa si battono e che cosa, in definitiva, stanno cercando di realizzare.
Pubblicato originariamente su LinkedIn