Un modello rinnovato per la gestione degli stakeholder in tempi caotici
Il mattino della lavatrice
Immaginate questo: terminate la giornata con i vestiti ordinatamente disposti nell'armadio, le camicie per colore, i pantaloni per stagione, ogni cosa al proprio posto. Il mattino dopo vi svegliate, aprite l'armadio e... tutto è sparito. Al suo posto trovate il vostro guardaroba che gira in una lavatrice: calzini con abiti, maglioni con pantaloncini, tutto mescolato, fradicio e irriconoscibile. Non è forse questa la sensazione che dà oggi il coinvolgimento degli stakeholder?
Riconoscere la complessità delle relazioni con gli stakeholder
Uno stakeholder è qualsiasi attore individuale o collettivo, interno o esterno alla vostra organizzazione, i cui interessi sono toccati dalle vostre azioni, e che può a sua volta influenzare la vostra mission, le vostre ambizioni o la vostra strategia. Questa relazione bidirezionale, in cui gli stakeholder al tempo stesso influenzano e sono influenzati, genera una complessità dinamica che i modelli statici faticano ad affrontare.
Dall'ordine al caos: la nuova realtà degli stakeholder
Non molto tempo fa, la gestione degli stakeholder era semplice. Si potevano mappare investitori, dipendenti e regolatori, e finché tutti restavano soddisfatti, si poteva andare avanti. Oggi, invece, il mondo è in flusso costante. Ogni mattina porta nuove crisi, guerre, regolamentazioni o salti tecnologici, come l'IA o i robot umanoidi. Gli stakeholder si muovono ormai sulla vostra mappa come se fosse partito un ciclo di centrifuga: l'alleato di ieri è il critico di oggi, e un osservatore silenzioso può improvvisamente balzare al centro della scena. Le regole del gioco vengono riscritte da un giorno all'altro.
Interrogarsi sulla causa profonda
Cosa causa davvero questa volatilità nel coinvolgimento degli stakeholder? È tentante dare la colpa alle disruption esterne. Emerge l'ipotesi che il sovradattamento sia diventato più forte dei valori. Invece di adattare solo piani, tattiche o strategie, gli stakeholder adattano oggi i propri valori fondamentali, come la lealtà. Ma perché non dovrebbero farlo, se sono i leader a farlo per primi?
La tonalità della leadership: il motore nascosto
I leader sono sempre in scena. Le loro espressioni facciali quando entrano in ufficio, il loro modo di salutare i colleghi, il loro comportamento nelle riunioni, lo stile delle loro e-mail, le loro decisioni e il modo in cui le prendono: tutto questo ha un impatto.
Nella tradizione buddhista, la tonalità (Vedana) indica il tono affettivo piacevole, spiacevole o neutro di un'esperienza. Queste sensazioni influenzano spesso le nostre reazioni (reattività) senza che ce ne accorgiamo nemmeno.
L'effetto del corridore nel bosco
Un semplice esempio personale: camminando nel bosco, in uno stato di equilibrio, ho salutato con un incoraggiamento gioioso un corridore in evidente difficoltà. Il suo volto è passato dalla sofferenza al sorriso, all'istante. Questa micro-interazione illustra come lo stato emotivo di una persona possa influenzare la tonalità di un'altra.
Esempio organizzativo: l'effetto a catena
Consideriamo un altro esempio tratto dalla realtà: un top manager talmente timoroso del CEO da fare di tutto per compiacerlo, un maestro del "panico strategico". Se la mappatura degli stakeholder del suo dipartimento mostrava certamente un coinvolgimento positivo, questo allineamento era fragile, poiché si fondava solo sulla protezione del CEO e non su una fiducia autentica. Gli stakeholder erano pronti a disimpegnarsi alla prima occasione. Il problema è che, ogni volta che questo top manager agiva in modo concitato per compiacere il CEO, generava intorno a sé tonalità spiacevoli. È probabile che, a loro volta, i manager coinvolti innescassero le stesse tonalità. Nelle organizzazioni, i leader creano effetti a cascata in tutto l'ecosistema degli stakeholder.
L'impatto collettivo della leadership
Su scala più globale, vediamo leader di Stato muoversi al soffio dei venti della paura, politici contraddirsi da soli, e leader industriali abbandonare paesi per minacce temporanee. Questa debolezza collettiva della leadership crea una tonalità negativa che erode la stabilità globale. I Key Findings del Global Risk Report 2024 del WEF menzionano "A deteriorating global outlook" ("Un quadro globale in peggioramento"), con titoli come "Environmental risks could hit the point of no return" e "Simmering geopolitical tensions combined with technology will drive new security risks". È interessante notare che tutti questi rischi vengono elencati come se fossero semplici "fatti della vita", come se la disinformazione fosse una pandemia dovuta alla sfortuna. Eppure tutti i rischi menzionati, senza eccezione, sono la conseguenza delle azioni (o delle non-azioni) dei leader mondiali, talvolta persone regolarmente elette, e dei leader industriali a cui è consentito agire senza vincoli, o con i vincoli sbagliati. In altre parole, i rischi sono sempre legati agli stakeholder.
Perché le vecchie mappe non funzionano più tanto bene
I modelli classici come la Power-Interest Grid o il Salience Model ci davano ordine e permettevano di reagire. Ma sono costruiti per gli armadi, non per le lavatrici. Manca loro un aspetto cruciale: la capacità di prevedere le mosse.
Il Propensity Stakeholder Management Model
La gestione degli stakeholder di oggi richiede un nuovo modo di navigare nella centrifuga, un modello che colga l'inclinazione ancora prima di discutere di importanza relativa, coinvolgimento e influenze incrociate. Perché è importante? Perché non ha senso elaborare strategie su uno stakeholder che mostra coinvolgimento, se sogna una cosa sola: spostarsi nella zona ostile. Naturalmente restano validi anche gli altri criteri classici della gestione degli stakeholder, come influenza, interesse, potere, urgenza o legittimità (a seconda del modello).
La differenza nel modello Propensity è questa: l'inclinazione, la tonalità, è la prima chiave di lettura della mappa, e gli altri criteri seguono:
- Inclinazione: valutare la tonalità degli stakeholder, e dunque la loro tendenza e probabilità di cambiare posizione.
- Importanza relativa: non tutti gli stakeholder sono uguali in termini di capacità di incidere su ciò che vogliamo ottenere.
- Engagement: a prescindere dalla loro tonalità, vogliamo capire l'intensità del loro coinvolgimento reale. Può essere favorevole se gli stakeholder forniscono supporto o risorse, ostile se creano ostacoli, o neutro se assumono volontariamente una posizione attenta.
- Influence Mapping: capire come gli stakeholder si influenzano a vicenda.
Integrazione con la tecnologia moderna: la gestione degli stakeholder è una competenza potente, ma sofisticata. Il nostro cervello fatica a coglierne tutti gli aspetti, specialmente quando si tratta di costruire scenari. La visualizzazione dinamica diventa indispensabile. Esistono molti strumenti che permettono di disegnare mappe e spostare manualmente gli elementi, ma manca loro la capacità di consolidare i cambiamenti e di darne senso. Il Propensity Stakeholder Model alimenta la piattaforma Gerositus® Stakeholders, incorporando le variabili di cui sopra. Questa integrazione tecnologica fa da ponte tra innovazione teorica e implementazione pratica.
Applicazioni comprovate: il modello è stato testato su decine di organizzazioni, ONG, PMI e grandi gruppi globali, aiutandole a gestire ristrutturazioni, trasformazioni e crisi politiche. Per esempio, una PMI è riuscita a ottenere un sostegno finanziario pubblico decisivo grazie all'attenzione del direttore verso la tonalità con i suoi stakeholder più cruciali.
Il modello Propensity mette la leadership al centro
Questo modello rompe il facile legame tra eventi esterni e coinvolgimento degli stakeholder, restituendo la responsabilità ai leader. Uno stakeholder non si allontanerà da un leader nel pieno di una crisi se quel leader ha coltivato una relazione solida, fondata su fiducia e rispetto reciproci, se ha lavorato sul proprio radicamento e ha ispirato lo stakeholder a fare lo stesso. In altre parole, la volatilità degli stakeholder non riguarda solo gli eventi: riguarda il modo in cui i leader reagiscono e il clima emotivo, la tonalità che creano. I leader non possono fingerlo, non possono provocare tonalità positive se non sono essi stessi radicati, se non sono coerenti nei propri valori. Il radicamento diventa quindi un imperativo strategico.
Una domanda spesso posta è se le diverse attitudini culturali verso l'espressione emotiva e gli stili di leadership influenzino il modello. La risposta è sì e no. Si pensi al classico caso della cattiva interpretazione del silenzio nelle riunioni di lavoro giapponesi, dove i leader occidentali si sentono spesso in dovere di riempire i momenti di silenzio con altre parole, scambiando un silenzio contemplativo per disimpegno o disaccordo. Un leader culturalmente consapevole impara che, nella cultura aziendale giapponese, il silenzio è apprezzato come segno di saggezza, rispetto e ponderazione, non di imbarazzo. Questa sensibilità culturale previene attriti inutili e dimostra rispetto per le consuetudini locali. Tuttavia, il radicamento trascende questi adattamenti culturali. Mentre la conoscenza culturale affronta la meccanica esterna del comportamento appropriato, la vera presenza di un leader nasce dal suo equilibrio interiore: l'armonia tra corpo, mente e spirito. Un leader radicato emana naturalmente un'autenticità e una calma sicurezza che risuonano oltre i confini culturali, creando tonalità positive indipendentemente dal fatto che egli sappia gestire alla perfezione ogni sfumatura culturale. Il suo equilibrio interiore gli permette di restare centrato di fronte a incomprensioni interculturali, di rispondere con curiosità autentica anziché con difensività, e di mantenere i propri valori fondamentali adattando il proprio approccio. Questa presenza autentica spesso parla più forte di un protocollo culturale perfetto, perché gli stakeholder di qualsiasi cultura possono percepire e rispondere allo stato d'essere autentico di un leader.
Conclusione: navigare la nuova realtà
Se le vostre mattine sembrano quella di aprire l'armadio e trovarvi una lavatrice, è probabilmente il momento di un cambio di paradigma. Il Propensity Stakeholder Management Model, radicato nella consapevolezza della tonalità della leadership, offre un approccio nuovo, predittivo anziché reattivo, al coinvolgimento degli stakeholder. Riconoscendo che la volatilità degli stakeholder nasce spesso dagli stati emotivi della leadership più che dalle sole disruption esterne, le organizzazioni possono affrontare le cause profonde, non solo i sintomi.
Propensity trasforma relazioni caotiche con gli stakeholder in partnership strategiche gestibili, se non addirittura prevedibili. Nel nostro mondo interconnesso, padroneggiare l'arte di leggere la centrifuga diventa il vantaggio competitivo definitivo.
Curiosi? Potete dare un'occhiata alla piattaforma Gerositus® Stakeholders, gratuita da provare per 3 giorni. Oppure contattateci pure per discutere di come il modello possa essere adattato alla vostra storia.