Shadow Art Leadership - Una caratteristica delle organizzazioni Disruption-Fit

Nel mio articolo The Disruption-Fit© Maturity Scale, menziono 8 integrità che permettono alle organizzazioni di diventare "Disruption-Fit". Quattro di esse sono dedicate a costruire l'agilità strategica, e le altre quattro si concentrano sulla costruzione della fluidità organizzativa.

Tra queste ultime troviamo la capacità della leadership di abilitare e catalizzare: la chiamo Integrità di Elevazione, attraverso lo "Shadow Art Leadership".

Lo shadow art, in cui gli interpreti creano, individualmente e collettivamente, forme con i propri corpi, illustra ciò che, a mio parere, la leadership dovrebbe essere in tempi di policrisi:

Elementi strutturali (la cornice):

• La cornice fornisce il perimetro - L'intenzione organizzativa e la governance forniscono il quadro che rende visibile la leadership di ciascuno.
• I leader usano la fonte di luce principale per illuminare tutti - Così la leadership emerge da ciò che le persone sono veramente, non dai titoli.

Elementi di sviluppo (formare i leader)

• I leader orchestrano le fonti di luce secondarie per illuminare il contributo e il potenziale unici di ciascuna persona.
• I leader usano specchi per vedere e affinare le proprie ombre - Incarnando il continuo autosviluppo che coltivano negli altri.

Elementi emergenti (la rappresentazione)

• Ogni persona crea la propria forma unica - Ognuno contribuisce con la propria "forma" di leadership distintiva, basata sulle proprie capacità naturali e sulla propria competenza.
• Insieme raccontano una storia coerente - I contributi individuali di leadership si combinano per creare la narrazione e i risultati dell'organizzazione: creano la magia.
• In movimento e adattamento costanti - Le forme di leadership evolvono man mano che le persone crescono, le situazioni cambiano e nuove competenze si sviluppano.

Questa metafora teatrale rivela un approccio che coglie qualcosa che la terminologia tradizionale della leadership spesso perde di vista:

L'arte della leadership

La leadership diventa una forma d'arte in cui ogni persona usa il proprio sé autentico e le proprie competenze (il corpo) per creare qualcosa di bello e ricco di senso. L'addetto alle pulizie crea la propria "ombra" di leadership portando l'eccellenza nella gestione degli spazi, lo sviluppatore attraverso l'innovazione tecnica, e così via.

Una forma d'arte non è un attributo, è un processo. Allo stesso modo la leadership non è un attributo, è un processo di elevazione intenzionale e multidimensionale, in cui i leader mirano a:

1. Elevare la mission e la vision per generare energia collettiva.
2. Elevare gli altri affinché cerchino continuamente di diventare la loro versione migliore.
3. Elevare se stessi in una ricerca costante di maestria.

Con un simile approccio, distinguere tra manager e leader diventa irrilevante.

La rappresentazione collaborativa

A differenza dei modelli puramente gerarchici in cui una o poche persone dirigono, lo Shadow Art Leadership richiede che ognuno sia al tempo stesso artista e parte di un insieme coordinato: guidando nel proprio ambito, sostenendo al contempo la rappresentazione complessiva. Vi è una forte consapevolezza che l'ombra/la leadership di ciascuna persona è essenziale alla storia completa.

La natura dinamica

L'aspetto "in movimento" coglie perfettamente come la leadership non sia mai statica: fluisce, si adatta, cresce e cambia man mano che le persone sviluppano nuove capacità e le esigenze organizzative evolvono.

La bellezza dell'interconnessione

Le ombre individuali possono sovrapporsi, interagire e rafforzarsi a vicenda, mostrando come diversi tipi di leadership possano completarsi e rinforzarsi reciprocamente invece di competere.

Questa metafora ridefinisce la leadership, passando da:

• Posizioni statiche → arte dinamica.
• Distribuzione dall'alto → creazione dall'interno.
• Competizione per l'autorità → collaborazione nella rappresentazione.
• Modello unico per tutti → espressione individuale unica.
• Controllo manageriale → responsabilità e appropriazione individuali.

I principi organizzativi

In un'organizzazione Shadow Art Leadership:

• Ognuno è un artista che crea il proprio contributo unico di leadership. La curiosità è promossa come DNA.
• Lo scopo organizzativo è co-progettato, profondamente compreso e funge da luce che rende visibile tutta la leadership.
• La gerarchia fornisce lo schermo: la struttura che permette alla leadership di ciascuno di esprimersi in modo coordinato.
• La vision è co-progettata, gli obiettivi decisi collettivamente.
• La storia è co-inventata, e poi emerge collettivamente: il successo organizzativo nasce dai contributi di leadership di tutti.
• La maestria individuale e la performance collettiva sono un'innovazione che si rafforza a vicenda.
• Gli adattamenti avvengono strada facendo, in continuazione. Ognuno si adatta, si sostiene a vicenda per portare a compimento le forme e la storia.
• La bellezza risiede nella diversità: "forme" di leadership diverse creano ricchezza e profondità.
• Il movimento continuo riflette crescita, adattamento, evoluzione e una forma di flusso, perché la maestria e la fiducia permettono all'intuizione e all'innovazione di fiorire.

Un ruolo unico per il vertice

Nelle organizzazioni Shadow Art Leadership, i CEO e i membri del team di direzione si chiederebbero:

• Viviamo i nostri valori? Umanità, coraggio, integrità? Siamo presenti quando i team sono in difficoltà?
• Come stiamo andando sulla sicurezza psicologica? Siamo sicuri che ognuno si senta al sicuro nell'esprimersi su qualsiasi argomento, incluso segnalare cambiamenti di contesto e dare feedback?
• Stiamo creando unità?
• Siamo sicuri che per tutti sia cristallino il perché siamo qui (mission), dove stiamo andando (vision), come facciamo le cose (valori e principi operativi), quale storia stiamo raccontando insieme (strategia)?
• Siamo sicuri di aver delegato la presa di decisione ovunque fosse possibile?
• Siamo sicuri di creare tonalità positive dentro e fuori dal team?
• Siamo sicuri di essere connessi con il mondo esterno, di leggerlo con pensiero critico?
• Siamo sicuri di imparare tutti, in ogni momento?
• Quale "forma" unica crea la leadership di ciascuna persona?
• Come possiamo illuminare al meglio i contributi di leadership di ognuno?
• Come possiamo assicurarci che le "ombre" di leadership individuali interagiscano e si sostengano al meglio a vicenda (vertice incluso)?
• Dove abbiamo bisogno di nuove forme di leadership per completare la nostra storia organizzativa?
• Come possiamo creare nuove forme con l'evoluzione di ciascuno?

Perché lo Shadow Art Leadership emerge come risposta alla policrisi

Il mondo di oggi affronta ciò che gli esperti chiamano una policrisi: crisi multiple e interconnesse che si amplificano a vicenda e creano sfide più grandi della somma delle loro parti. Le guerre commerciali si intrecciano con le carenze di componenti chiave per le principali industrie, le minacce climatiche impattano l'approvvigionamento energetico mentre la disruption dell'IA accelera i cambiamenti nella forza lavoro e le tensioni geopolitiche mettono sotto pressione le catene di approvvigionamento globali.

La leadership tradizionale di comando e controllo fallisce in queste condizioni perché la decisione centralizzata crea colli di bottiglia quando la velocità conta, nessun singolo leader può padroneggiare tutta la competenza che le policrisi richiedono, e le gerarchie rigide ritardano il flusso delle informazioni critiche.

Lo Shadow Art Leadership emerge come risposta perché rispecchia la natura reticolare delle sfide stesse della policrisi. Molteplici "ombre" posizionate in tutta l'organizzazione possono rispondere simultaneamente nei propri ambiti mantenendo il coordinamento, trasformando la vulnerabilità nella resilienza distribuita che la nostra epoca di sfide globali permanenti e sovrapposte richiede.

Da disruption-adverse a disruption-fit

In un'organizzazione disruption-adverse, che è il livello più basso della Disruption Maturity Scale©, la presa di decisione non è quasi per nulla distribuita. Il CEO prende le decisioni strategiche così come gli arbitraggi molto operativi, intervenendo su questioni statutarie come l'assegnazione dei posti auto o degli uffici nella sede centrale. L'apprendimento è scarso, in assenza di cicli di feedback, e una sicurezza psicologica molto bassa impedisce l'innovazione.

Da ricordare

In un'organizzazione disruption-fit, che è il livello più alto della Disruption Maturity Scale©, la direzione fornisce la cornice abilitante. Crea le condizioni perché ognuno esprima e sviluppi la propria leadership, mantenendo al contempo una coerenza e un coordinamento rigorosi. Vi è una forte sicurezza psicologica, fondata su una fiducia costantemente rinnovata, in particolare attraverso un'ossessione individuale e organizzativa di imparare e adattarsi in continuazione.

Domande frequenti

D: In cosa differisce dall'Olocrazia o da altre tendenze di organizzazione piatta? Questa distinzione è cruciale. Lo Shadow Art Leadership non elimina la gerarchia, ma ne trasforma interamente lo scopo. Valorizza le competenze necessarie per dirigere un'organizzazione, ma in un ruolo abilitante, catalizzatore. Nell'olocrazia (o holocracy), la gerarchia viene essenzialmente sostituita da cerchi distribuiti. Nello Shadow Art Leadership, la gerarchia funge da "schermo": la struttura essenziale che permette alla leadership di ciascuno di essere visibile e coordinata. Il CEO e il team di direzione non scompaiono; definiscono la cornice, diventano i "light designer" che assicurano che le ombre di ciascuno possano essere viste e raccontare insieme una storia coerente. La gerarchia passa dal controllo e comando all'illuminazione e al coordinamento.

D: Non è forse solo l'ennesima moda manageriale destinata a scomparire tra qualche anno? Abbiamo indubbiamente visto passare molte tendenze manageriali. Tuttavia, lo Shadow Art Leadership affronta qualcosa di fondamentalmente diverso. Invece di eliminare le strutture esistenti o imporre nuovi processi complessi, trasforma la mentalità e l'intenzione dietro il modo in cui già lavoriamo insieme. Si fonda sulla realtà che le persone guidano naturalmente a partire dalla propria competenza e autenticità: ci limitiamo a creare le condizioni perché questo fiorisca in modo sistematico anziché casuale.

D: Come funziona su larga scala? Non creerà caos nelle grandi organizzazioni? È qui che la saggezza della metafora brilla davvero. Così come lo shadow art può funzionare con due persone o con duecento, i principi scalano perché ogni persona deve solo concentrarsi sulla creazione della propria "ombra" di leadership autentica, restando allineata alla fonte di luce organizzativa (lo scopo). La bellezza sta nel fatto che la complessità non aumenta in modo esponenziale: ognuno contribuisce con il proprio pezzo alla storia più grande senza dover coordinarsi direttamente con tutti gli altri.

D: E la responsabilità? Chi risponde quando le cose vanno male? Nello Shadow Art Leadership, la responsabilità diventa in realtà più chiara, non più confusa. L'"ombra" di ciascuna persona, il suo contributo di leadership, è visibile a tutti. Quando la storia organizzativa non funziona, si vede esattamente quali ombre vanno corrette. Vediamo molte organizzazioni, piatte o meno, in cui la responsabilità si diluisce; qui, ogni persona possiede la propria forma specifica di leadership contribuendo al contempo alla performance collettiva.

D: Come si evita che questo diventi solo un ulteriore livello di riunioni e processi? Accade l'opposto. Quando ognuno guida autenticamente a partire dalla propria competenza, servono meno riunioni, perché le decisioni vengono prese dalle persone giuste al momento giusto. L'aspetto del "movimento continuo" significa che l'apprendimento e gli adattamenti avvengono in modo organico, invece che attraverso processi formali di gestione del cambiamento.

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Pubblicato originariamente su LinkedIn