Money time !

"Money time!" L'espressione è stata resa popolare in Francia da George Eddy, commentatore franco-americano, durante le sue telecronache delle partite della National Basketball Association (NBA) americana sulla televisione francese. "Money time" indica, nel linguaggio sportivo, il periodo decisivo di una partita, di solito gli ultimi minuti o l'ultimo quarto. È il momento in cui la pressione è al massimo, in cui ogni azione può cambiare il risultato. È allora che ci si aspetta che le stelle facciano la differenza. In questo senso, "money" potrebbe riferirsi ai loro stipendi in rapporto ai guadagni che portano. Vi suona familiare? Fare la differenza nei momenti difficili è anche il modo in cui i grandi CEO sono tenuti a giustificare i propri stipendi, o i grandi politici a onorare il proprio mandato.

La realtà critica del decision-making ai vertici

Le ricerche di McKinsey mostrano che i dirigenti trascorrono in media quasi il 40% del proprio tempo a prendere decisioni e ritengono che la maggior parte di quel tempo sia utilizzata male. Ancora più preoccupante, solo il 20% degli intervistati afferma che la propria organizzazione eccelle nella presa di decisione.

Nel mio precedente articolo The Disruption-Fit Maturity Scale, ho introdotto otto "integrità" che determinano se un'azienda si limita a sopravvivere alla disruption o se ne è realmente all'altezza, ossia se saprà sfruttare i cambiamenti globali che ne colpiscono l'ambiente per rafforzarsi e creare valore condiviso. Una delle più trasversali, e probabilmente la più critica, è l'integrità decisionale. È quella che tiene a galla un'organizzazione mentre la tempesta crea caos tutt'intorno.

Per i leader, la capacità decisionale è senza dubbio la competenza suprema, quella che richiede che tutto si tenga insieme: intelligenza situazionale e competenze strategiche, ma anche visione prospettica, umiltà, coraggio e, non da ultimo, radicamento.

"Fare la differenza". Il paradosso tra velocità e qualità

Nelle partite NBA, le stelle hanno una frazione di secondo per decidere. Tirano, vanno a canestro, escono dalla linea dei due punti per tentare una tripla? Un po' di tattica, certo, ma soprattutto intuizione. Puro talento? Il talento non è nulla senza impegno, dedizione, costanza e concentrazione, come confermeranno tutti i grandi atleti. Esiste anche un quasi-consenso nella ricerca nel confermare che, in materia di decisione, l'intuizione senza competenza ed esperienza è vicina all'azzardo.

Quando la decisione va presa in un batter d'occhio (a proposito, "Blink" è un ottimo libro sulla presa di decisione), allora tutto è intuizione. Frenare o proseguire: quante volte abbiamo preso questa decisione alla guida, no?

Quindi per i leader è tutta questione di intuizione? Dopotutto, il percorso per arrivare al vertice è stato spesso molto lungo, e l'allenamento non manca! Inoltre, ci si aspetta davvero che decidano in fretta, e guidare significa decidere! Ebbene…

Anzitutto, guidare non significa sempre decidere. Guidare significa assicurarsi che la decisione venga presa in modo tempestivo, qualitativamente valido e al giusto livello dell'organizzazione.

Quest'ultimo punto è estremamente importante. Non solo vedere un leader decidere su tutto può sollevare interrogativi sulla sua adeguatezza rispetto allo stile di leadership oggi atteso, ma questo approccio è controproducente in un'epoca di volatilità costante e policrisi.

Le ricerche di McKinsey confermano ancora una volta con forza questa tesi: "quando le decisioni vengono prese al giusto livello — il che, in molti casi, significa delegarle verso i livelli inferiori dell'organizzazione — i leader hanno una probabilità 6,8 volte maggiore di far parte di un'azienda vincente".

In secondo luogo, il come è altrettanto determinante. La ricerca sulla scienza della decisione è certamente ricchissima di modelli complessi, il che lascerebbe intendere che una buona decisione richieda sofisticazione. Eppure le ricerche di McKinsey sfidano il presupposto tradizionale secondo cui la velocità comprometta la qualità: "le decisioni più rapide tendono a essere di qualità superiore, il che suggerisce che la velocità non pregiudica il valore di una data decisione. Al contrario, le buone pratiche decisionali tendono a produrre decisioni al tempo stesso rapide e di alta qualità".

Jeff Bezos integra questa nozione, soprattutto per le "decisioni reversibili", con il suo "principio della soglia di certezza al 70%", formulato esplicitamente nella lettera agli azionisti di Amazon del 2016. Questa regola stabilisce che la maggior parte delle decisioni dovrebbe essere presa quando si dispone di circa il 70% delle informazioni che si vorrebbe avere, invece di attendere il 90% o il 100% di certezza, per evitare la paralisi decisionale.

Ridefinire la decisione nella leadership

Rapido non significa avventato, e non significa assenza di processo. Significa modelli adatti alla situazione e praticabili. Il primo passo è quindi sapere quale modello si applica a quale circostanza. Da questo punto di vista, la matrice decisionale di Bezos, che combina la reversibilità di una decisione con il suo impatto, è geniale per orientare sulla profondità di riflessione richiesta prima di decidere. In sostanza, reversibile equivale a meno riflessione, mentre irreversibile richiede più attenzione e profondità.

Ciononostante, alla matrice decisionale di Bezos manca una prospettiva: il vincolo del tempo. Nell'estensione della matrice di Bezos proposta di seguito, escludo le situazioni "blink" per confrontare i casi in cui il tempo per decidere è limitato (diciamo un paio di minuti) e quelli in cui è, pur non infinito, comodo.

La matrice decisionale estesa di Bezos

Vale anche la pena notare che, in una certa misura, la matrice decisionale estesa di Bezos potrebbe ricordare la matrice di Eisenhower, con il suo approccio importanza contro urgenza. La matrice di Eisenhower, tuttavia, è molto più orientata alla gestione dei compiti che alla presa di decisione.

Osservando la matrice arricchita qui sopra, la prima cosa che notiamo è che esistono casi in cui si può delegare l'autorità di decidere, e casi in cui non si può. È importante, perché la delega è uno dei catalizzatori più potenti delle organizzazioni adatte alla disruption. Ma questo è il tema di un altro articolo.

Vediamo anche che un tempo breve significa una banda di analisi limitata. Quel tempo limitato va quindi utilizzato bene. Tipicamente, in un paio di minuti il nostro cervello non sarà in grado di elaborare un'analisi multicriteriale completa come la matrice di Stuart Pugh o l'AHP di Thomas L. Saaty.

Dunque, in una situazione in cui restano solo un paio di minuti per decidere, in cui l'impatto è alto e non c'è reversibilità, la proposta è di usare un modello che si concentri su due soli elementi critici: l'inquadramento e l'abilitazione.

Il modello di decisione rapida ad alto impatto in 5 passi

L'inquadramento è ovviamente preceduto da un'analisi rigorosa di ciò che sta accadendo, distinguendo fatti, informazioni, interpretazioni e opinioni per ottenere piena chiarezza. Possiamo quindi porre la domanda chiave: quali sono le poste in gioco? Questa domanda è cruciale perché ci costringe a prendere le distanze dal saltare direttamente al risultato immediato (l'abilitazione), a mettere da parte il nostro ego e a inquadrare qual è davvero il problema. "Quali sono le poste in gioco" significa porsi le due domande seguenti:

1. Che cos'è ciò che abbiamo, che possediamo oggi (e nella maggior parte dei casi è immateriale), che potrebbe andare perduto con la decisione o la linea d'azione sbagliata?
2. Chi sono le persone che saranno maggiormente colpite dalla decisione? Qual è l'impatto, e come reagiranno?

Pensateci: quanti litigi tra amici, in coppia, in famiglia si sarebbero potuti evitare se, prima di parlare, avessimo cercato di capire quali fossero le poste in gioco?

Secondo punto: quando ci chiediamo "chi sono le persone che saranno maggiormente colpite dalla decisione", scopriamo anche quali stakeholder vanno seguiti con attenzione. Le rilevazioni di McKinsey mostrano che ottenere l'impegno degli stakeholder rilevanti rende le organizzazioni 6,8 volte più propense a vincere sul piano decisionale.

Ora che avete inquadrato correttamente il problema, siete pronti per "abilitare" la soluzione e l'azione con le domande seguenti:

3. Esistono dei vincoli? Quali sono assoluti, quali relativi?

4. Quali sono le opzioni?

5. Quali sono le azioni più urgenti da eseguire per "guadagnare tempo"?

Non serve molto tempo per porsi queste cinque domande, né molta banda cerebrale. Eppure questo cambia le prospettive, per due ragioni. Primo, perché avete in testa gli elementi principali del vostro problema; secondo, perché attraversare queste tappe vi costringe a riprendere il controllo del vostro stato emotivo.

Intelligenza contestuale e qualità della decisione

Quando c'è più tempo a disposizione e l'impatto è medio, possiamo introdurre nel modello un elemento aggiuntivo: il contesto e la sua comprensione, in altre parole l'intelligenza situazionale. Ma definiamo prima cosa intendo per "contesto": è la somma di tutte le tendenze esterne, spesso definite tramite l'acronimo PESTEL (o STEEP), che rimanda alle tendenze politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ambientali e legali in atto in un dato momento. Possono essere tendenze confermate o segnali deboli. A queste tendenze globali occorre aggiungere le dinamiche che impattano l'ecosistema (settore industriale, business, pubblico o ONG) e le dinamiche interne alla vostra istituzione. Tutti questi fattori si muovono continuamente e vi impattano.

Il modello di intelligenza situazionale dei 4 punti di tensione

I cambiamenti di contesto innescano quindi la presa di decisione perché mettono in tensione 4 aspetti che definiscono la vostra situazione specifica. Nel visual qui sotto, spiego come ottenere una comprensione completa dell'impatto delle alterazioni di contesto: quali sono le poste in gioco? Quali sono i rischi? Quali sono le aperture? Chi sono gli stakeholder e come si stanno posizionando?

Perché è importante?

Se una decisione "blink" può rivelarsi giusta o sbagliata, non può però diventare obsoleta. Al contrario, la maggior parte delle decisioni aziendali diventa obsoleta a un certo punto, perché il contesto cambia. In altre parole, la stessa ragione contestuale che vi ha fatto decidere in un senso o nell'altro è quella che, col tempo, può rendere la vostra decisione del tutto sbagliata.

Arriviamo ora al quadrante caldo, dove una decisione è irreversibile e ad alto impatto, ma c'è tempo a disposizione. La decisione diventa strategica: è il tipo di decisione di svolta, di punto di non ritorno.

Per i leader, questa è un'enorme opportunità di elevare non solo se stessi, ma l'intero team. È il momento di raccogliere l'intelligenza collettiva e di imparare!

Secondo il Pulse Survey 2025 di PwC, il 58% dei CEO sta modificando il proprio processo decisionale raccogliendo prospettive diverse all'interno del team dirigente e incoraggiando il dibattito interno durante le turbolenze macroeconomiche.

Le ricerche di McKinsey convalidano questo approccio, in particolare per le decisioni ad alta posta: "il predittore più significativo di una decisione di successo è la qualità delle discussioni e del dibattito". Nello specifico, le organizzazioni vincenti fanno sì che "i decisori esplorino ipotesi e alternative al di là delle informazioni disponibili, che cerchino attivamente informazioni in grado di smentire le proprie ipotesi iniziali, e che designino uno o più membri del comitato esecutivo per interpretare l'avvocato del diavolo e presentare controargomentazioni al gruppo"

Un metodo utilizzabile a questo scopo può essere riassunto con l'acronimo REPOD.

REPOD sta per:

1. Read (leggere): il contesto (iniziando col distinguere fatti, interpretazioni e opinioni, cercando bias e conflitti di interesse, analizzando i dati)
2. Evaluate (valutare): l'impatto immediato del contesto sul piano, sulla strategia, sugli indicatori, sulla vision o sulla mission e sui 4 Points of Tension.
3. Project (proiettare): come sarà il futuro più probabile.
4. Opt (optare): passate in rassegna le vostre opzioni (può arrivare fino alla valutazione di modelli di business diversi se la decisione è determinante) e i vostri vincoli.
5. Decide (decidere): anche qui, assicuratevi che la vostra decisione sia libera da bias e conflitti di interesse, e che tutti ne comprendano le ragioni.

Il punto 5 qui sopra è quello su cui ci concentriamo in questo articolo. C'è una citazione, tratta da un recente articolo di PwC, che vorrei riportare qui:

"Quando si tratta della qualità della decisione, il processo è l'unica cosa che i leader possono controllare pienamente".

La ricerca sostiene che "un processo decisionale sano è la somma di pratiche discrete e ripetibili che aiutano a ridurre o eliminare la soggettività individuale e i comportamenti inconsci, come il bias di conferma, il bias di affinità e il bias dello status quo"

Conclusione:

La scelta dell'approccio non dipende solo dall'impatto e dalla revocabilità, ma anche da quanto tempo abbiamo. E... se l'intuizione è l'unica via, che sia allora guidata da competenza, esperienza e consapevolezza.

Ma non dimentichiamo: la decisione non è la fine, è l'inizio. Avere tempo per decidere non significa doverlo usare tutto. In un mondo VUCA, il contesto cambia in fretta, e nel tempo necessario a percorrere l'intero processo, potrebbe essere già cambiato. Come rileva McKinsey: "i vincitori prendono buone decisioni in fretta, le eseguono rapidamente, e ottengono tassi di crescita e/o rendimenti complessivi superiori dalle loro decisioni".

Non dobbiamo confondere l'avvio rapido dell'esecuzione con l'intera esecuzione che deriva dalla decisione. È cruciale iniziare a eseguire in fretta; è altrettanto critico, nelle esecuzioni lunghe, introdurre lungo il percorso dei checkpoint in cui valutare se la decisione è ancora valida.

Decisione ed esecuzione formano un pacchetto inseparabile. Vediamo spesso la decisione come un biglietto di sola andata: dovrebbe invece essere un ciclo. Per quanto buona sia la decisione, l'esecuzione fa parte del gioco, e del money time!

In relazione a questo articolo:

• Maggiori informazioni sulla Disruption-Fit Maturity scale qui.
• Maggiori informazioni sul modello di intelligenza situazionale 4 Points of Tension qui.
• Maggiori informazioni sul modello Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix qui.

Sul sito di IMD Business School:

• The disruption-fit leader
• Is VUCA the end of strategy and leadership?
• Why being alert is not enough to beat VUCA and disruption
• Do you have the right implementation team?

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