Ogni giorno si pubblicano innumerevoli articoli che sottolineano quanto il mondo sia diventato Volatile, Incerto (Uncertain), Complesso e Ambiguo (VUCA). Nel 2008 la crisi finanziaria ha scosso a lungo i fondamentali, e molti concordano perfino sul fatto che nulla sarà più come prima. All'inizio del 2015, quando la Banca nazionale svizzera ha deciso di abbandonare la soglia di 1,20 CHF sul tasso di cambio con l'euro, ha colto tutti impreparati, dentro e fuori dal Paese. Il prezzo del petrolio è costantemente esposto a mutamenti tecnici, geopolitici e normativi, con effetti inattesi che si ripercuotono ben oltre le singole economie. Potremmo citare numerosi altri eventi.
Allo stesso tempo, molte imprese consolidate affrontano le sfide poste dalle evoluzioni tecnologiche. Nascono nuove aziende che offrono servizi inesistenti fino a pochi anni prima e modificano completamente il panorama competitivo; si pensi ad Airbnb, fondata nel 2008, o a Uber, fondata nel 2009. Aziende o modelli di business fino a ieri indiscussi si ritrovano improvvisamente in modalità di sopravvivenza. Devono intraprendere percorsi di trasformazione che possono arrivare fino a ribaltare la loro identità storica. Chi avrebbe immaginato che TAG HEUER, il marchio orologiero tradizionale, avrebbe stretto una partnership con Google e Intel?
In queste condizioni, i manager possono ancora pensare la strategia come prima?
Poiché il cambiamento non è più l'eccezione ma è quasi diventato la regola, dobbiamo adattare anche il modo in cui pensiamo la strategia e la sua implementazione. L'approccio convenzionale "fissare l'obiettivo - pianificare - eseguire il piano approvato" chiaramente non funziona più. Dobbiamo mettere i fattori che incidono sull'esecuzione delle nostre iniziative critiche (che chiamo stakefactor) al centro del nostro pensiero strategico e adottare un quadro di riferimento "attento al contesto".
Oltre a modificare il modo in cui affrontiamo l'esecuzione delle iniziative strategiche, il VUCA porta con sé due conseguenze ulteriori:
1] Il pensiero strategico diventa un imperativo:
Riconoscendo l'impatto degli stakefactor sulle nostre linee d'azione, siamo spinti a prendere più decisioni. Con un'avvertenza: essere attenti al contesto non significa cambiare continuamente strategia. Significa però riconoscere che la pertinenza della strategia deve essere rivalutata con maggiore frequenza
2] La leadership diventa cruciale: il profilo del leader deve evolvere. Gli stakefactor, per il loro numero e per l'incertezza del loro impatto, contengono il gene dello stress e dell'indecisione. L'attitudine del leader a rompere lo schema, prendendo una posizione ponderata e articolando una strategia agile, è dunque cruciale.
Per l'articolo completo (rieditato a marzo 2016) su IMD cliccate qui