हाल ही में एक वरिष्ठ कार्यकारी मुझसे मिले, जो अपने टॉप मैनेजमेंट के भारी दबाव में साफ़ नज़र आ रहे थे। एक प्रतिस्पर्धी की अप्रत्याशित चाल का हवाला देते हुए उन्होंने कहा, "हमें अपनी रणनीति बदलनी होगी!" McKinsey के अनुसार कार्यकारी अपने लगभग 40% समय निर्णय लेने में बिताते हैं, फिर भी 61% का कहना है कि इस समय का कम से कम आधा हिस्सा अप्रभावी ढंग से इस्तेमाल होता है, ऐसी दुनिया में मेरी पहली प्रतिक्रिया रुककर सोचने की अपील थी:
रणनीतिक चपलता की शुरुआत आलोचनात्मक चिंतन से होती है, तुरंत बदलाव से नहीं।
तो, हमने पहले स्थिति का विश्लेषण करने का फैसला किया। एक निष्पक्ष दृष्टिकोण सुनिश्चित करने के लिए, हमने 4 Points of Tension situational intelligence मॉडल का इस्तेमाल किया, यह एक ऐसा फ्रेमवर्क है जिसे हित (Stakes), जोखिम (Risks), ओपनिंग (Openings), और हितधारकों (Stakeholders) के बीच के पारस्परिक प्रभाव की जाँच करके जटिल परिदृश्यों को स्पष्टता देने के लिए डिज़ाइन किया गया है।
एक स्पष्ट तस्वीर सामने आने के बाद, हमने जल्दी ही तय कर लिया कि कुछ न करना कोई विकल्प नहीं था। इससे संगठन एक गंभीर सीमा-रेखा की ओर बढ़ता, जिसे अनुकूलन योजना से जुड़ा साहित्य "टिपिंग पॉइंट" कहता है, जहाँ मिशन को आगे क्रियान्वित करना संभव नहीं रह जाता।
बदलाव हाँ, पर किसका? यह जानने के लिए, हमने सामान्य रणनीति प्रक्रिया को उलट दिया, और सामरिक स्तर से आधारभूत स्तर की ओर ऊपर बढ़ते गए:
- ➡ क्या क्रियान्वयन योजना प्रभावित है?
- ➡ क्या मुख्य रणनीतिक स्ट्रीम सवालों के घेरे में हैं?
- ➡ क्या पूरी रणनीति या बिज़नेस मॉडल अप्रचलित हो चुका है?
- ➡ क्या प्रदर्शन संकेतकों को संशोधित करने की ज़रूरत है?
- ➡ परिभाषित मूल्यों और संचालन सिद्धांतों के बारे में क्या?
- ➡ क्या विज़न प्रभावित है?
- ➡ और खुद मिशन?
रणनीतिक पदानुक्रम में ऊपर बढ़ते हुए, हमने पाया कि व्यवधान रणनीतिक स्ट्रीम के स्तर पर ही सीमित था। मुख्य रणनीति और बिज़नेस मॉडल ठोस बने रहे। ज़रूरी समायोजन सामरिक था: योजना में बदलाव करना पड़ा, और एक प्रमुख प्रोडक्ट लॉन्च को नए सिरे से गढ़ना और टालना पड़ा।
दिलचस्प बात यह है कि प्रतिस्पर्धी की चाल ने असल में एक ओपनिंग पैदा कर दी, जिससे एक AI फ़ंक्शनैलिटी को तेज़ी से आगे लाया जा सका जो मूलतः बाद के लिए तय थी, और इस तरह एक बेहतर वैल्यू प्रपोज़िशन बना। बाकी रणनीतिक ढाँचा, कम से कम फ़िलहाल, किसी खतरे में नहीं था।
कभी-कभी व्यवधान इतना सीमित नहीं रहता। मैंने एक ऐसा मामला देखा जहाँ सार्वजनिक सब्सिडी में बड़ी कटौती ने एक कंपनी के विज़न को पूरी तरह से नया आकार देने पर मजबूर कर दिया, ऐसा व्यवधान जिसने आख़िरकार एक बड़ी सफलता को जन्म दिया।
एक अन्य संगठन में, निदान कहीं ज़्यादा मुश्किल था, क्योंकि ऊपरी तौर पर सभी रणनीति क्रियान्वयन प्रोजेक्ट सही रास्ते पर बताए जा रहे थे।
2012 में एक लेख में, जिसे Financial Times में भी जगह मिली थी, मैंने विवरणों में उलझ जाने के जोखिम के बारे में बात की थी। इस संगठन में, बात बिलकुल यही थी, हमें क्रियान्वयन योजना में कोई समस्या नहीं मिलनी थी, बल्कि क्रियान्वयन और मापन के बीच के संतुलन में।
तस्वीर मोटे तौर पर कुछ इस तरह दिखती थी:
CFO के टॉप-लाइन प्रोजेक्शन उनकी महत्वाकांक्षाओं से मेल नहीं खा रहे थे, भले ही रिपोर्टों में कहा जा रहा था कि रणनीति क्रियान्वयन योजना के मुताबिक चल रहा है। यह एक गंभीर असंगति का संकेत था। ऐसे मामलों में या तो महत्वाकांक्षाएँ अवास्तविक होती हैं, रणनीति में खामी होती है, या फिर कुछ और चल रहा होता है।
रणनीति प्रमुख के साथ और गहराई से पड़ताल करने पर, हमने पाया कि समस्या योजना में नहीं बल्कि कुछ ज़्यादा गहरी चीज़ में थी। रिपोर्टिंग समितियों की बेतहाशा बढ़ोतरी से बिगड़ी हुई थी, जिनमें से हर एक को टॉप मैनेजमेंट की जाँच-पड़ताल से बचने के लिए सकारात्मक नतीजे दिखाने का प्रोत्साहन मिला हुआ था। इससे सेहत की एक समेकित लेकिन झूठी तस्वीर बन गई। भीतरी हालात दिखने से कहीं कम अच्छे थे। हमें कई ऐसी अघोषित पहलें मिलीं, जिन्हें मैं "सबमरीन प्रोजेक्ट्स" कहता हूँ, जो बिना किसी औपचारिक रिपोर्टिंग या रणनीतिक तालमेल के संसाधन खर्च कर रही थीं। इसके अलावा, कई खोजबीन पहलों को क्रियान्वयन प्रोजेक्ट की तरह चलाया जा रहा था, जिनमें वे कठोर मूल्यांकन मानदंड मौजूद नहीं थे जो अपेक्षाओं पर खरा न उतरने पर उन्हें समय रहते बंद करने के लिए ज़रूरी होते हैं।
मुद्दा गवर्नेंस, लीडरशिप और कल्चर का एक ज़हरीला मिश्रण था। गवर्नेंस के नज़रिए से, हमने ज़्यादातर समितियों को भंग कर दिया और प्रोजेक्ट पोर्टफ़ोलियो की गहन समीक्षा की। इसके बाद हमने कई प्रोजेक्ट रोकने, कुछ को नए सिरे से गढ़ने, और संसाधनों को फिर से आवंटित करने की पहल की। अंत में, हमने किसी भी उच्च-प्रदर्शन वाले संगठन के सबसे अहम तत्व से निपटा: जवाबदेही। इसका खुद रणनीतिक योजना से कोई लेना-देना नहीं था, यह कल्चर के बारे में था।
जब हम बाहरी सतर्कता पर ध्यान केंद्रित करते हैं, तो हम सिक्के का सिर्फ़ एक ही पहलू देखते हैं।
अक्सर उद्धृत वाक्य "कल्चर, रणनीति को नाश्ते में खा जाती है", जिसे व्यापक रूप से लेकिन ग़लती से Peter Drucker से जोड़ा जाता है और जो असल में 2006 में Ford के Mark Fields से ज़्यादा जुड़ा हुआ लगता है, दशकों के शोध से प्रमाणित एक अहम सच्चाई को दर्शाता है। जैसा कि Edgar Schein का तीन-परत वाला कल्चरल मॉडल दिखाता है, गहराई से बैठी हुई धारणाएँ और मूल्य सबसे परिष्कृत रणनीतिक योजनाओं पर भी हावी हो सकते हैं।
आंतरिक और बाहरी संदर्भ की यह द्वैधता रणनीतिक प्रबंधन का एक मूल सिद्धांत है, जो उन सभी मुद्दों की गहरी समझ की माँग करता है जो रणनीतिक लक्ष्यों को प्रभावित कर सकते हैं। जहाँ बाहरी सतर्कता (बाज़ार में व्यवधानों और प्रतिस्पर्धी चालों पर नज़र रखना) महत्वपूर्ण है, वहीं आंतरिक संदर्भ की निगरानी भी उतनी ही अहम है और अक्सर भुला दी जाती है।
दूसरे शब्दों में, रणनीति क्रियान्वयन के लिए बुनियादी सक्षमकर्ताओं/अवरोधकों की एक नहीं बल्कि दो त्रिक हैं। बाहरी संदर्भ की अपनी गतिशीलता है, लेकिन आंतरिक संदर्भ ही वह जगह है जहाँ क्रियान्वयन वास्तव में जीता या मरता है। इसकी भी अपनी गतिशीलता है, जिसमें व्यवधान शामिल हैं (जैसे किसी NGO की टीम के किसी सदस्य को विदेश में बंधक बना लिया जाना। :
- कल्चर: वे साझा धारणाएँ, मूल्य और व्यवहार जो तय करते हैं कि "यहाँ चीज़ें वास्तव में कैसे होती हैं"।
- गवर्नेंस: वे औपचारिक संरचनाएँ और प्रक्रियाएँ जो ज़िम्मेदारी की स्पष्टता, गुणवत्तापूर्ण निर्णय-प्रक्रिया, और कठोर जवाबदेही सुनिश्चित करती हैं।
जब ये आंतरिक सक्षमकर्ता कमज़ोर हों या तालमेल से बाहर हों, जैसे कमज़ोर लीडरशिप के मामले में, तो सबसे शानदार रणनीति भी विफल हो जाती है।
मेरी पहले की पोस्ट Disruption-Fit परिपक्वता स्केल, में मैंने आठ "इंटीग्रिटीज़" पेश की थीं, जो यह तय करती हैं कि कोई कंपनी सिर्फ़ व्यवधान से बच निकल रही है या वास्तव में उसके लिए फ़िट है, यानी वह अपने परिवेश को प्रभावित करने वाले वैश्विक बदलावों का फ़ायदा उठाकर मज़बूत बनेगी और साझा मूल्य रचेगी। इनमें से सबसे स्पष्ट वही है जिसकी हमने अभी पड़ताल की, एक्शन इंटीग्रिटी। यह किसी संगठन को तब भी सुसंगत और चुस्त ढंग से आगे बढ़ते रहने में मदद करती है, जब चारों ओर तूफ़ान अफरातफरी मचा रहा हो। इससे भी बढ़कर, जो संगठन disruption-fit स्तर तक पहुँच चुके हैं, वे इन्हीं अनुकूलनों का इस्तेमाल फलने-फूलने के लिए करते हैं।
मूलतः LinkedIn पर प्रकाशित