जब कम्पास की सुई बेकाबू हो जाती है

अपनी पिछली पोस्ट The Disruption-Fit Maturity Scale© में, मैंने आठ “इंटेग्रिटीज़” प्रस्तुत की थीं, जो मिलकर यह निर्धारित करती हैं कि कोई कंपनी disruption से केवल किसी तरह बच रही है या वास्तव में disruption-fit है। इनमें से पहली है इरादे की इंटेग्रिटी (Integrity of Intention)। अकेले यह किसी संगठन को disruption-fit नहीं बनाती, लेकिन व्यापक समग्रता के भीतर इसकी भूमिका बुनियादी है। इसकी संपूर्णता संगठन को अशांत समय में लचीलेपन और अनुकूलन के दौरान भी लंगर की तरह थामे रखती है।

इस लेख का उद्देश्य कोई नई खोज प्रस्तुत करना नहीं है; यह Drucker, Porter तथा Kaplan & Norton के सुपरिचित सिद्धांतों में गहराई से उतरता है। लेकिन यह हमें याद दिलाता है कि बुनियादी बातों को गंभीरता से लेना कितना अनिवार्य है। ऐसे दौर में जब हर समाचार चक्र नए disruptions लेकर आता है, यही कठोर अनुशासन शायद संगठन की रक्षा का साधन बन जाए।

मैं अक्सर कम्पास की छवि का उपयोग करता हूँ। चुंबकीय तूफानों या सौर ज्वालाओं के दौरान सुई उत्तर की ओर संकेत करने की क्षमता खो देती है। बहु-संकट (poly-crisis) के क्षणों में ठीक यही होता है: रणनीतिक सुई बेकाबू हो जाती है। फिर भी कई कंपनियों में समस्या सुई की हलचल नहीं, बल्कि दिक्-बिंदुओं का सिरे से अभाव है। स्पष्ट इरादे के बिना टीमें भटकती हैं, निर्णय आपस में टकराते हैं, और disruption मूल्य-सृजन करने वाली ओपनिंग का स्रोत बनने के बजाय एक खतरा बन जाता है।

स्पष्ट इरादा, महान वक्तव्यों की किसी पुस्तिका और संस्था की दीवारों पर लगे पोस्टरों से कहीं आगे की चीज़ है।

मिशन और मूल्य अधिकांश संगठनों में मौजूद होते हैं, लेकिन यदि उन्हें साल भर बार-बार जीवंत नहीं किया जाता, तो उनका होना न होना बराबर है, क्योंकि जो चीज़ लोग नियमित रूप से नहीं सुनते, नहीं देखते और अभ्यास में नहीं लाते, वह धीरे-धीरे लुप्त हो जाती है।

चार दिक्-बिंदु

• उत्तर है मिशन (MISSION): संस्था का अस्तित्व क्यों है? वह क्या करती है? किसके लिए? उसकी सीमाएँ क्या हैं? वह कहाँ कार्य करती है?
• दक्षिण में हैं मूल्य (VALUES): हम किसमें विश्वास करते हैं? अपना मिशन पूरा करते हुए हम एक-दूसरे और अपने हितधारकों के साथ कैसा व्यवहार करते हैं? हमारा DNA क्या है?
• पूर्व की ओर है विज़न (VISION): हम क्या बनना चाहते हैं? हम निर्णयों और कार्यों को कैसे प्रेरित करते हैं?
• पश्चिम में हैं संकेतक (INDICATORS): विज़न की ओर यात्रा के दौरान सफलता ठोस, मापने योग्य रूप में कैसी दिखती है?

ये चार बिंदु एक संतुलन, एक ढाँचा बनाते हैं। मिशन बताता है कि हम क्यों हैं; मूल्य बताते हैं कि हम कैसा आचरण करते हैं; विज़न दिखाता है कि हम कहाँ पहुँचना चाहते हैं; संकेतक उस महत्वाकांक्षा को ऐसे ठोस परिणामों में बदलते हैं जिन्हें हम पूरी यात्रा के दौरान माप सकते हैं।

आइए मिशन को थोड़ा और विस्तार से देखें, क्योंकि यह इतना बुनियादी है। एक अच्छा मिशन वक्तव्य वह अनुच्छेद है जो किसी संगठन के “अस्तित्व के कारण” (raison d'être) का वर्णन करता है, यह स्पष्ट करते हुए कि किस प्रकार की सेवाएँ या उत्पाद प्रदान किए जाते हैं (क्या), लक्षित दर्शक या लाभार्थी कौन हैं (किसके लिए), और ये उद्देश्य किस तरह प्राप्त किए जाते हैं (कैसे)। यह यह भी स्पष्ट करता है कि हम क्या नहीं करते, किन लाभार्थियों की सेवा नहीं करते (उदाहरण के लिए भौगोलिक सीमाएँ), और हम किन साधनों का उपयोग करने का इरादा रखते हैं।

यदि आप किसी बात को सरल शब्दों में नहीं समझा सकते, तो आप उसे पर्याप्त गहराई से समझते ही नहीं।

यह वाक्य प्रसिद्ध है, और संभवतः ग़लती से Albert Einstein के नाम मढ़ दिया जाता है। इससे कोई खास फ़र्क़ नहीं पड़ता। शोध लगातार यह दिखाते हैं कि रणनीतिक स्पष्टता और साझा विज़न ही उच्च-प्रदर्शन वाले संगठनों को अलग पहचान देते हैं, जिनमें मिशन और विज़न संगठन के सभी स्तरों पर संरेखित निर्णय-प्रक्रिया की नींव का काम करते हैं।

सबसे प्रेरक विज़न भी मेट्रिक्स के बिना कभी साकार नहीं होता। सबसे मार्गदर्शक मिशन भी साझा मूल्यों के बिना टिक नहीं पाता।

रणनीति: नक्शे और कम्पास का संरेखण

रणनीति वह है जो किसी संगठन को उसकी वर्तमान स्थिति से उसके विज़न तक ले जाती है। रणनीति नक्शा है। यह जानने के लिए कि आप कहाँ हैं और किस दिशा में जाना है, आपको नक्शे और कम्पास को संरेखित करना होता है।

अत्यंत अशांत परिस्थितियों में, जब disruption का प्रहार होता है, सुई घूमने लगती है। विज़न और रणनीति या निष्पादन योजना के बीच की कड़ी अस्थायी रूप से टूट जाती है। यह एक साथ बुरी और अच्छी खबर है। सिद्धांततः केवल आपके विज़न की ओर नौवहन बाधित होता है, लेकिन यदि आपने स्पष्ट मिशन, मूल्य और संकेतक परिभाषित और संप्रेषित किए हैं, तो आप फिर भी काम कर सकते हैं। लोग जानते हैं कि वे यहाँ क्यों हैं, उन्हें कैसा आचरण करना चाहिए और सफलता कैसी दिखती है, भले ही मार्ग को नए सिरे से खींचना पड़े।

यदि यह काम नहीं किया गया है, तो यहीं संगठन बेकाबू हो जाते हैं। जब कोई साझा दिक्-बिंदु मौजूद नहीं होते, तो सबसे ऊँची आवाज़ें या ताज़ा आपातस्थिति ही दिशा तय करने लगती हैं।

इरादों की रिवर्स-इंजीनियरिंग

जब सुई घूम रही हो, तभी रणनीतिक प्रश्न पूछने का सही समय होता है। क्या यह उथल-पुथल अस्थायी है, या यह खेल के नियम बदल देने वाला disruption है? यदि दूसरा मामला है, तो उस प्रक्रिया में उतरना आवश्यक हो जाता है जिसे मैं इरादों की रिवर्स-इंजीनियरिंग कहता हूँ।

व्यावहारिक रूप से इसका अर्थ है निष्पादन से लेकर मूल इरादे तक की पूरी श्रृंखला की पुनर्समीक्षा। क्या हमारी वर्तमान निष्पादन योजनाएँ इस संदर्भ में अब भी सार्थक हैं? हमारी रणनीतिक धाराओं का क्या? और स्वयं हमारी रणनीति का? यदि ये वैध बने रहते हैं, तो परीक्षण और ऊपर की ओर बढ़ता है। कुछ मामलों में झटका इतना तीव्र होता है कि संकेतकों में समायोजन करना पड़ता है, या यहाँ तक कि विज़न या मिशन के तत्वों को नए सिरे से गढ़ना पड़ता है।

साथ दिया गया आरेख बाहरी disruption और आंतरिक विघटनकारी घटनाओं, दोनों से इरादों के अनुक्रम तक इस रिवर्स-इंजीनियरिंग प्रवाह को दर्शाता है।

एक वरिष्ठ कार्यपालक ने मुझसे एक बार कहा था: “कंपनी के बारे में हमारी सबसे अच्छी बातचीत उसी उथल-पुथल भरे दौर में हुई।”

Disruption-adverse से disruption-fit तक

एक disruption-adverse संगठन में, जो The Disruption-Fit Maturity Scale© का सबसे निचला स्तर है, मिशन, मूल्य, विज़न और संकेतक अस्पष्ट होते हैं या होते ही नहीं। गलियारों में चलिए तो सुनाई देता है: "हमें पता ही नहीं कि हम कहाँ जा रहे हैं।" योजना बैठकों में बैठिए तो देखने को मिलता है: "प्रबंधन ने फिर से दिशा पलट दी।"

एक disruption-fit संगठन में, जो The Disruption-Fit Maturity Scale© का सर्वोच्च स्तर है, चारों दिक्-बिंदु जीवंत और दृश्यमान रहते हैं तथा निरंतर सुदृढ़ किए जाते हैं। टाउन हॉल बैठकें उन्हीं से शुरू होती हैं। वन-टू-वन समीक्षाएँ उनसे जुड़ती हैं। प्रदर्शन मूल्यांकन उन्हीं की कसौटी पर मापे जाते हैं। मूल्य पवित्र गाय हैं, और जब वरिष्ठ स्तरों पर उनका बार-बार उल्लंघन होता है, तो संगठन की संस्कृति की रक्षा के लिए governance तंत्रों से प्रतिक्रिया की अपेक्षा की जाती है।

ऐसे संगठनों में तूफान, चाहे चुंबकीय ही क्यों न हों, दिशाभ्रम का स्रोत बनने के बजाय मूल्य सृजित करने के अवसर बन सकते हैं।

C-suite से आगे

कई लीडर मान लेते हैं कि कम्पास का यह ढाँचा केवल शीर्ष स्तर पर लागू होता है। यह एक भूल है। प्रत्येक विभाग और बिज़नेस यूनिट को समग्र उद्देश्य, विज़न और संकेतकों में अपने विशिष्ट योगदान के बारे में स्पष्ट होना चाहिए।

व्यवहार में इसका अर्थ है कि प्रत्येक इकाई के अपने, पूर्णतः संरेखित, दिक्-बिंदु होने चाहिए। वाणिज्यिक टीमों, परिचालन केंद्रों और वित्त विभागों, सभी को व्यापक संगठनात्मक ढाँचे के भीतर अपना मिशन, विज़न और संकेतक समझने की आवश्यकता है। मूल्य इसका अपवाद हैं। इकाइयाँ भले ही कार्य-विशिष्ट परिचालन सिद्धांत विकसित करें, समग्र संगठन को मूल्यों का एक सुसंगत और एकरूप समुच्चय साझा करना ही चाहिए।

एक सुदृढ़ इरादे की इंटेग्रिटी रणनीतिक सुई को घूमने से नहीं रोकती, लेकिन जब सुई घूमती है तब वह संस्था को खुद को खो देने से बचा लेती है।

disruption-fit संगठनों में कम्पास तूफान को समाप्त नहीं करता। वह बस यह सुनिश्चित करता है कि सुई के फिर से स्थिर होने पर हर कोई अब भी जानता हो कि वे कौन हैं, किन मूल्यों के पक्षधर हैं और अंततः क्या हासिल करना चाहते हैं।

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मूल रूप से LinkedIn पर प्रकाशित