मनी टाइम !

"Money time!" यह अभिव्यक्ति फ्रांस में George Eddy, एक फ्रेंच-अमेरिकी कमेंटेटर, द्वारा फ्रेंच टेलीविज़न पर US National Basketball Association (NBA) के मैचों के प्रसारण के दौरान लोकप्रिय हुई। खेल की भाषा में "money time" किसी मैच के निर्णायक दौर को दर्शाता है, आमतौर पर आखिरी मिनट या आखिरी क्वार्टर। यह वह क्षण होता है जब दबाव अपने चरम पर होता है, जब हर एक कदम नतीजा बदल सकता है। यही वह समय है जब स्टार खिलाड़ियों से फ़र्क पैदा करने की अपेक्षा की जाती है। इस अर्थ में, "money" उनके वेतन की ओर संकेत कर सकता है, उस कमाई की तुलना में जो वे लेकर आते हैं। क्या यह जाना-पहचाना लगता है? कठिन समय में फ़र्क पैदा करना ही वह तरीका है जिससे शीर्ष CEO अपने वेतन को उचित ठहराते हैं, या शीर्ष राजनेता अपने जनादेश का सम्मान करते हैं।

कार्यकारी निर्णय-प्रक्रिया की गंभीर वास्तविकता

McKinsey के शोध से पता चलता है कि एग्ज़िक्यूटिव औसतन अपने समय का लगभग 40 प्रतिशत निर्णय लेने में लगाते हैं और मानते हैं कि उस समय का अधिकांश हिस्सा ठीक से उपयोग नहीं होता। इससे भी अधिक चिंताजनक यह है कि केवल 20 प्रतिशत उत्तरदाता कहते हैं कि उनके संगठन निर्णय लेने में उत्कृष्ट हैं।

अपने पहले के लेख The Disruption-Fit Maturity Scale, में मैंने आठ "इंटीग्रिटीज़" प्रस्तुत की थीं, जो यह निर्धारित करती हैं कि कोई कंपनी केवल disruption से बच भर रही है या वास्तव में उसके लिए फ़िट है, यानी वह अपने परिवेश को प्रभावित करने वाले वैश्विक बदलावों का उपयोग करके और मज़बूत बनेगी तथा साझा मूल्य का सृजन करेगी। इनमें सबसे व्यापक, और कहा जा सकता है कि सबसे महत्वपूर्ण, है निर्णय की इंटीग्रिटी। यही वह है जो संगठन को तब भी सतह पर बनाए रखती है जब तूफ़ान चारों ओर अराजकता मचा रहा होता है।

नेताओं के लिए निर्णय लेना निश्चित रूप से सर्वोच्च कौशल है, जिसमें सब कुछ एक साथ आना ज़रूरी है — परिस्थितिजन्य बुद्धिमत्ता और रणनीति कौशल से लेकर दूरदर्शिता, विनम्रता, साहस और अंत में, पर सबसे कम नहीं, ज़मीन से जुड़ाव तक।

"फ़र्क पैदा करें"। गति और गुणवत्ता का विरोधाभास

NBA मैचों के मामले में, स्टार खिलाड़ियों के पास निर्णय लेने के लिए सेकंड का एक अंश होता है। क्या वे शूट करें, बास्केट की ओर बढ़ें, या 3-पॉइंटर के लिए टू-पॉइंट लाइन से बाहर निकलें? यहाँ कुछ रणनीति है, लेकिन अधिकतर अंतर्ज्ञान। शुद्ध प्रतिभा? प्रतिभा प्रतिबद्धता, समर्पण, निरंतरता और एकाग्रता के बिना कुछ भी नहीं है — सभी शीर्ष एथलीट इसकी पुष्टि करेंगे। शोध में भी लगभग आम सहमति है कि जब निर्णय लेने की बात आती है, तो योग्यता और अनुभव के बिना अंतर्ज्ञान जुए के करीब है।

जब निर्णय पलक झपकते ही लेना हो (वैसे, "Blink" निर्णय-प्रक्रिया पर एक उत्कृष्ट पुस्तक है), तो सब कुछ अंतर्ज्ञान पर निर्भर करता है। ब्रेक लगाएँ या आगे बढ़ें — गाड़ी चलाते हुए हमने यह निर्णय कितनी ही बार लिया है, है ना?

तो नेताओं के लिए सब कुछ अंतर्ज्ञान पर निर्भर है? आखिरकार, शीर्ष तक पहुँचने से पहले उनकी यात्रा अक्सर बहुत लंबी रही होती है, प्रशिक्षण तो उनके पास है ही! इसके अलावा, उनसे वास्तव में तेज़ी से निर्णय लेने की अपेक्षा की जाती है, और नेतृत्व का अर्थ है निर्णय लेना! खैर...

पहली बात, नेतृत्व करने का अर्थ हमेशा निर्णय लेना नहीं होता। नेतृत्व करने का अर्थ है यह सुनिश्चित करना कि निर्णय समय पर, गुणवत्तापूर्ण ढंग से और संगठन के सही स्तर पर लिया जाए।

यह अंतिम बिंदु अत्यंत महत्वपूर्ण है। किसी नेता को हर चीज़ पर निर्णय लेते देखना न केवल आज की अपेक्षित leadership शैली के साथ सामंजस्य पर सवाल खड़े कर सकता है, बल्कि निरंतर अस्थिरता और polycrisis के दौर में यह दृष्टिकोण प्रतिकूल भी है।

McKinsey का शोध फिर से इस दृष्टिकोण का दृढ़ता से समर्थन करता है: "जब निर्णय सही स्तर पर लिए जाते हैं — जिसका अर्थ, कई मामलों में, निर्णयों को संगठन के निचले स्तरों तक सौंपना है — तो नेताओं के विजेता कंपनी का हिस्सा होने की संभावना 6.8 गुना अधिक होती है"।

दूसरी बात, "कैसे" भी उतना ही निर्णायक है। निर्णय विज्ञान का शोध निश्चित रूप से जटिल मॉडलों से भरपूर है, जिससे यह आभास होता है कि अच्छे निर्णय के लिए परिष्कार आवश्यक है। फिर भी McKinsey का शोध इस पारंपरिक धारणा को चुनौती देता है कि गति गुणवत्ता से समझौता करती है: "तेज़ निर्णय आम तौर पर उच्च गुणवत्ता के होते हैं, जो दर्शाता है कि गति किसी निर्णय की योग्यता को कम नहीं करती। बल्कि, अच्छी निर्णय-प्रक्रियाएँ ऐसे निर्णय देती हैं जो उच्च गुणवत्ता वाले और तेज़, दोनों होते हैं"।

Jeff Bezos इस धारणा को, मुख्यतः "प्रतिवर्ती निर्णयों" के लिए, अपने "70% निश्चितता सीमा सिद्धांत" के साथ समाहित करते हैं, जिसे उन्होंने अपने 2016 के Amazon शेयरधारक पत्र में स्पष्ट रूप से व्यक्त किया था। यह नियम कहता है कि अधिकांश निर्णय तब ले लेने चाहिए जब आपके पास वांछित जानकारी का लगभग 70% हो, न कि 90% या 100% निश्चितता का इंतज़ार करते हुए, ताकि निर्णय पक्षाघात से बचा जा सके।

Leadership की निर्णय-प्रक्रिया को नए सिरे से परिभाषित करना

तेज़ का अर्थ हड़बड़ी नहीं है, और न ही प्रक्रिया का अभाव। इसका अर्थ है ऐसे फ्रेमवर्क जो परिस्थिति के अनुकूल और व्यवहार में लागू करने योग्य हों। तो शुरुआत ही यह जानने से होती है कि कौन-सा मॉडल किस परिस्थिति पर लागू होता है। इस दृष्टि से, Bezos का डिसीज़न मैट्रिक्स, जो किसी निर्णय की प्रतिवर्तीयता को उसके प्रभाव के साथ जोड़ता है, यह बताने के लिए शानदार है कि निर्णय लेने से पहले कितनी गहराई से सोचना आवश्यक है। मूल रूप से, प्रतिवर्ती का अर्थ है कम सोच-विचार, जबकि अपरिवर्तनीय का अर्थ है अधिक ध्यान और गहराई।

फिर भी, Bezos डिसीज़न मैट्रिक्स में एक परिप्रेक्ष्य की कमी है: समय की बाध्यता। नीचे प्रस्तुत Bezos मैट्रिक्स के विस्तारित रूप में, मैं "blink" स्थितियों को छोड़कर उन मामलों की तुलना कर रहा हूँ जब निर्णय लेने के लिए या तो सीमित समय (मान लीजिए कुछ मिनट) हो, और जब — यद्यपि असीमित नहीं — निर्णय के लिए पर्याप्त सहज समय उपलब्ध हो।

Bezos का विस्तारित डिसीज़न मैट्रिक्स

यह भी उल्लेखनीय है कि कुछ हद तक, विस्तारित Bezos डिसीज़न मैट्रिक्स हमें Eisenhower मैट्रिक्स की याद दिला सकता है, अपने महत्व बनाम तात्कालिकता वाले दृष्टिकोण के साथ। हालाँकि, Eisenhower मैट्रिक्स निर्णय-प्रक्रिया की बजाय कार्य प्रबंधन की ओर कहीं अधिक उन्मुख है।

तो, ऊपर दिए गए उन्नत मैट्रिक्स का अध्ययन करते समय, हम सबसे पहले यह देखते हैं कि कुछ स्थितियाँ ऐसी हैं जहाँ आप निर्णय लेने का अधिकार सौंप सकते हैं, और कुछ ऐसी जहाँ नहीं। यह महत्वपूर्ण है क्योंकि प्रत्यायोजन उन संगठनों के सबसे शक्तिशाली उत्प्रेरकों में से एक है जो disruption के लिए फ़िट हैं। लेकिन यह एक अन्य लेख का विषय है।

हम यह भी देखते हैं कि कम समय का अर्थ है विश्लेषण के लिए सीमित बैंडविड्थ। इसलिए उस सीमित समय का सदुपयोग आवश्यक है। सामान्यतः, कुछ मिनटों में हमारा मस्तिष्क Stuart Pugh मैट्रिक्स या Thomas L. Saaty की AHP जैसी पूर्ण मानदंड-आधारित विश्लेषण-प्रक्रिया नहीं चला पाएगा।

तो, ऐसी स्थिति में जहाँ निर्णय लेने के लिए केवल कुछ मिनट हों, जहाँ प्रभाव अधिक हो और कोई प्रतिवर्तीयता न हो, प्रस्ताव यह है कि एक ऐसा फ्रेमवर्क अपनाया जाए जो केवल दो महत्वपूर्ण तत्वों पर केंद्रित हो: फ्रेमिंग और सक्षम बनाना।

5 चरणों वाला त्वरित उच्च-प्रभाव निर्णय फ्रेमवर्क

फ्रेमिंग से पहले स्वाभाविक रूप से इस बात का गहन विश्लेषण होता है कि क्या हो रहा है — तथ्यों, सूचना, व्याख्या और राय के बीच अंतर करते हुए पूर्ण स्पष्टता प्राप्त करना। तब हम मूल प्रश्न पूछ सकते हैं: दाँव पर क्या हित हैं? यह प्रश्न महत्वपूर्ण है क्योंकि यह हमें तत्काल परिणाम (सक्षम बनाने) की ओर कूदने से दूरी बनाने, अपने अहं को किनारे रखने और यह फ्रेम करने के लिए बाध्य करता है कि समस्या वास्तव में क्या है। "दाँव पर क्या हित हैं" का अर्थ है निम्नलिखित दो प्रश्न पूछना:

1. वह क्या है जो हमारे पास है, जिसके हम आज स्वामी हैं (और अधिकांश मामलों में यह अमूर्त होता है), जो गलत निर्णय या कार्यप्रणाली से खो सकता है?
2. वे लोग कौन हैं जो निर्णय से सबसे अधिक प्रभावित होंगे? प्रभाव क्या है, और वे कैसी प्रतिक्रिया देंगे?

ज़रा सोचिए: दोस्तों के बीच, दंपतियों के बीच, परिवारों के भीतर कितने ही झगड़ों से बचा जा सकता था, यदि बोलने से पहले हम यह समझने की कोशिश करते कि दाँव पर क्या हित हैं?

दूसरा बिंदु, जब हम पूछते हैं "वे लोग कौन हैं जो निर्णय से सबसे अधिक प्रभावित होंगे", तो हमें यह भी पता चल जाता है कि किन हितधारकों का ध्यान रखना आवश्यक है। McKinsey के निष्कर्ष बताते हैं कि संबंधित हितधारकों की प्रतिबद्धता प्राप्त करने से संगठनों के निर्णय-प्रक्रिया में विजेता होने की संभावना 6.8 गुना बढ़ जाती है।

अब जब आपने समस्या को सही ढंग से फ्रेम कर लिया है, तो आप निम्नलिखित प्रश्नों के साथ समाधान और कार्रवाई को "सक्षम बनाने" के लिए तैयार हैं:

3. क्या कोई बाध्यताएँ हैं? कौन-सी निरपेक्ष हैं, कौन-सी सापेक्ष ?

4. विकल्प क्या हैं?

5. "समय खरीदने" के लिए कौन-सी सबसे अत्यावश्यक कार्रवाइयाँ निष्पादित की जानी चाहिए ?

इन पाँच प्रश्नों को पूछने में न तो अधिक समय लगता है, न ही मस्तिष्क की अधिक बैंडविड्थ। फिर भी यह दो कारणों से दृष्टिकोण बदल देता है। पहला, क्योंकि आपकी समस्या के मुख्य तत्व आपके दिमाग में होते हैं, और दूसरा, क्योंकि इन चरणों से गुज़रना आपको अपनी भावनात्मक स्थिति पर पुनः नियंत्रण पाने के लिए बाध्य करता है।

संदर्भगत बुद्धिमत्ता और निर्णय की गुणवत्ता

जब अधिक समय उपलब्ध हो और प्रभाव मध्यम हो, तब हम फ्रेमवर्क में एक अतिरिक्त तत्व जोड़ सकते हैं — संदर्भ और उसकी समझ, दूसरे शब्दों में, परिस्थितिजन्य बुद्धिमत्ता। लेकिन पहले यह परिभाषित करें कि "संदर्भ" से मेरा क्या अभिप्राय है: यह सभी बाहरी रुझानों का योग है, जिसे अक्सर PESTEL (या STEEP) संक्षिप्ताक्षर से परिभाषित किया जाता है, जो किसी समय-बिंदु पर चल रहे राजनीतिक, आर्थिक, सामाजिक, तकनीकी, पर्यावरणीय और कानूनी रुझानों को दर्शाता है। ये पुष्ट रुझान हो सकते हैं या कमज़ोर संकेत। इन वैश्विक रुझानों में हमें उन गतिकियों को भी जोड़ना होगा जो ecosystem (उद्योग, व्यवसाय, सार्वजनिक या NGO क्षेत्र) को प्रभावित करती हैं, तथा आपकी संस्था की आंतरिक गतिकियों को भी। ये सभी कारक निरंतर गतिशील रहते हैं और आपको प्रभावित करते हैं।

4 Points Of Tension परिस्थितिजन्य बुद्धिमत्ता मॉडल

तो संदर्भ में बदलाव निर्णय-प्रक्रिया को इसलिए सक्रिय करते हैं क्योंकि वे उन 4 पहलुओं को तनाव में डाल देते हैं जो आपकी विशिष्ट स्थिति को परिभाषित करते हैं। नीचे दिए गए चित्र में, मैं समझाता हूँ कि संदर्भ में बदलावों के प्रभाव की पूर्ण समझ कैसे प्राप्त करें: दाँव पर क्या हित हैं? जोखिम क्या हैं ? ओपनिंग क्या हैं ? हितधारक कौन हैं और वे स्वयं को कैसे स्थापित कर रहे हैं ?

यह महत्वपूर्ण क्यों है?

जहाँ एक "blink" निर्णय सही या गलत साबित हो सकता है, वह अप्रचलित नहीं हो सकता। इसके विपरीत, अधिकांश व्यावसायिक निर्णय किसी न किसी बिंदु पर अप्रचलित हो जाते हैं, क्योंकि संदर्भ बदल रहा होता है। दूसरे शब्दों में, वही संदर्भगत कारण जिसके चलते आपने एक या दूसरे तरीके से निर्णय लिया था, आगे चलकर आपके निर्णय को पूरी तरह गलत भी साबित कर सकता है।

अब हम उस सबसे संवेदनशील चतुर्थांश पर पहुँचते हैं जहाँ निर्णय अपरिवर्तनीय और उच्च-प्रभाव वाला है, लेकिन समय उपलब्ध है। निर्णय रणनीतिक बन जाता है — यह एक निर्णायक मोड़ या टिपिंग पॉइंट जैसा निर्णय होता है।

नेताओं के लिए, यह न केवल स्वयं को, बल्कि पूरी टीम को ऊपर उठाने का एक बड़ा अवसर है। सामूहिक बुद्धिमत्ता को समेटने और सीखने का समय!

PwC के 2025 Pulse Survey के अनुसार, 58% CEO व्यापक आर्थिक उथल-पुथल के दौरान अपनी निर्णय-प्रक्रिया बदल रहे हैं — कार्यकारी टीम से विविध दृष्टिकोण एकत्र करके और आंतरिक बहस को प्रोत्साहित करके।

McKinsey का शोध इस दृष्टिकोण की पुष्टि करता है, विशेषकर बड़े दाँव वाले निर्णयों के लिए: "सफल निर्णय-प्रक्रिया का सबसे महत्वपूर्ण पूर्वानुमानक चर्चाओं और बहस की गुणवत्ता है"। विशेष रूप से, विजेता संगठन यह सुनिश्चित करते हैं कि "निर्णयकर्ता दी गई जानकारी से आगे जाकर मान्यताओं और विकल्पों की पड़ताल करें, कि वे सक्रिय रूप से ऐसी जानकारी खोजें जो उनकी प्रारंभिक परिकल्पनाओं का खंडन करे, और कि वे वरिष्ठ-कार्यकारी समिति के एक या अधिक सदस्यों को devil's advocate की भूमिका निभाने और समूह के समक्ष प्रतिवाद प्रस्तुत करने के लिए नामित करें"

यहाँ जो एक विधि उपयोग की जा सकती है, उसे REPOD संक्षिप्ताक्षर से सारांशित किया जा सकता है।

REPOD का अर्थ है:

1. Read (पढ़ें): संदर्भ को (तथ्यों, व्याख्याओं और राय के बीच अंतर करने से शुरुआत करें, पूर्वाग्रहों और हितों के टकराव की तलाश करें, डेटा का विश्लेषण करें)
2. Evaluate (मूल्यांकन करें): संदर्भ के तात्कालिक प्रभाव का — योजना, रणनीति, संकेतकों, विज़न या मिशन तथा 4-Points of Tension पर।
3. Project (प्रक्षेपण करें): कि सबसे संभावित भविष्य कैसा दिखेगा।
4. Opt (विकल्प चुनें): अपने विकल्पों की समीक्षा करें (यदि निर्णय निर्णायक हो तो यह विभिन्न बिज़नेस मॉडलों का मूल्यांकन भी हो सकता है), और बाध्यताओं की भी।
5. Decide (निर्णय लें): फिर से सुनिश्चित करें कि आपका निर्णय पूर्वाग्रहों और हितों के टकराव से मुक्त है, और यह कि हर कोई निर्णय के कारणों को समझता है।

ऊपर का बिंदु 5 ही वह है जिस पर हम इस लेख में ध्यान केंद्रित करते हैं। PwC के एक हालिया लेख का एक उद्धरण है जिसका उल्लेख मैं यहाँ करना चाहूँगा:

"जब निर्णय की गुणवत्ता की बात आती है, तो प्रक्रिया ही एकमात्र ऐसी चीज़ है जिसे नेता पूरी तरह नियंत्रित कर सकते हैं"।

शोध का मत है कि "एक स्वस्थ निर्णय प्रक्रिया अलग-अलग, दोहराई जा सकने वाली प्रथाओं का योग है जो व्यक्तिगत आत्मपरकता और अवचेतन व्यवहारों — जैसे confirmation bias, affinity bias और status quo bias — को कम करने या समाप्त करने में मदद करती हैं"

निष्कर्ष:

दृष्टिकोण का चुनाव न केवल प्रभाव और प्रत्याहरणीयता पर निर्भर करता है, बल्कि इस पर भी कि हमारे पास कितना समय है। और... यदि अंतर्ज्ञान ही एकमात्र रास्ता हो, तो वह योग्यता, अनुभव और सजगता द्वारा निर्देशित हो।

लेकिन यह न भूलें: निर्णय अंत नहीं है, यह शुरुआत है। निर्णय के लिए समय होने का अर्थ यह नहीं कि उसका पूरा उपयोग किया जाए। VUCA दुनिया में संदर्भ तेज़ी से बदलता है, और जब तक आप पूरी प्रक्रिया से गुज़रते हैं, वह पहले ही बदल चुका हो सकता है। McKinsey के निष्कर्ष के अनुसार: "विजेता अच्छे निर्णय तेज़ी से लेते हैं, उन्हें शीघ्रता से क्रियान्वित करते हैं, और अपने निर्णयों से उच्च विकास दर और/या समग्र रिटर्न प्राप्त करते हैं"।

हमें क्रियान्वयन की तेज़ शुरुआत और निर्णय से उत्पन्न होने वाले संपूर्ण क्रियान्वयन को आपस में नहीं मिलाना चाहिए। क्रियान्वयन तेज़ी से शुरू करना महत्वपूर्ण है, और लंबे क्रियान्वयनों में रास्ते में ऐसे चेकपॉइंट लाना भी उतना ही आवश्यक है, जहाँ हम मूल्यांकन करें कि निर्णय अब भी वैध है या नहीं।

निर्णय और क्रियान्वयन एक अविभाज्य पैकेज हैं। हम अक्सर निर्णय-प्रक्रिया को वन-वे टिकट के रूप में देखते हैं, जबकि इसे एक लूप होना चाहिए। निर्णय चाहे कितना भी अच्छा हो, क्रियान्वयन खेल का हिस्सा है, और मनी टाइम का भी!

इस लेख से संबंधित:

• Disruption-Fit Maturity scale के बारे में अधिक जानकारी यहाँ।
• 4 Points of Tension परिस्थितिजन्य बुद्धिमत्ता मॉडल के बारे में अधिक जानकारी यहाँ।
• Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix मॉडल के बारे में अधिक जानकारी यहाँ।

IMD Business School की वेबसाइट पर:

• The disruption-fit leader
• क्या VUCA रणनीति और leadership का अंत है?
• VUCA और disruption को मात देने के लिए सतर्क रहना ही पर्याप्त क्यों नहीं है
• क्या आपके पास सही implementation टीम है?

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