Un dirigeant expérimenté est venu me voir récemment, visiblement sous forte pression de sa direction générale. « Nous devons changer de stratégie ! » a-t-il déclaré, citant le mouvement inattendu d'un concurrent. Dans un monde où, selon McKinsey, les dirigeants passent près de 40 % de leur temps à prendre des décisions, tout en estimant que la moitié de ce temps est mal utilisée, ma première réponse a été un appel à la pause :
L'agilité stratégique commence par l'esprit critique, pas par le changement immédiat.
Nous avons donc décidé d'analyser d'abord la situation. Pour garantir une approche impartiale, nous avons utilisé le modèle d'intelligence situationnelle des 4 Points de Tension, un cadre conçu pour apporter de la clarté à des scénarios complexes en examinant l'interaction entre les Enjeux, les Risques, les Ouvertures et les Parties prenantes.
Avec une vision plus claire, nous avons rapidement déterminé que ne rien faire n'était pas une option. Cela aurait conduit l'organisation vers un seuil critique, ce que la littérature sur la planification de l'adaptation appelle un « tipping point », où la mission ne pourrait plus être exécutée.
Changer, oui, mais quoi ? Pour le découvrir, nous avons inversé le processus stratégique habituel, en remontant du tactique vers le fondamental :
- ➡ Le plan d'exécution est-il impacté ?
- ➡ Les principaux axes stratégiques sont-ils remis en question ?
- ➡ La stratégie ou le modèle d'affaires dans son ensemble est-il obsolète ?
- ➡ Les indicateurs de performance doivent-ils être révisés ?
- ➡ Qu'en est-il des valeurs et des principes de fonctionnement définis ?
- ➡ La vision est-elle impactée ?
- ➡ Et la mission elle-même ?
En remontant ainsi la hiérarchie stratégique, nous avons découvert que la disruption était contenue au niveau des axes stratégiques. La stratégie centrale et le modèle d'affaires demeuraient solides. L'ajustement nécessaire était tactique : le plan devait être modifié, et le lancement d'un produit phare devait être repensé et retardé.
Fait intéressant, le mouvement du concurrent a en réalité créé une ouverture pour accélérer le déploiement d'une fonctionnalité d'IA initialement prévue plus tard, créant ainsi une proposition de valeur supérieure. Le reste de l'architecture stratégique n'était pas menacé, du moins pour l'instant.
Parfois, la disruption n'est pas aussi contenue. J'ai rencontré un cas où une coupe substantielle des subventions publiques a forcé une refonte complète de la vision d'une entreprise, une disruption qui a finalement suscité une percée.
Dans une autre organisation, le diagnostic était bien plus délicat, car en apparence, tous les projets d'exécution de la stratégie étaient rapportés comme étant sur la bonne voie.
Dans un article publié en 2012, repris par le Financial Times, j'évoquais le risque de se perdre dans les détails. Dans cette organisation, c'était exactement le cas : nous n'avons pas trouvé de problème dans le plan d'exécution, mais dans l'équilibre entre exécution et mesure.
Le tableau se présentait à peu près ainsi :
Les projections de chiffre d'affaires du directeur financier ne correspondaient pas à leurs ambitions, malgré des rapports indiquant que l'exécution de la stratégie se déroulait comme prévu. Cela signalait une déconnexion critique. Dans de tels cas, soit les ambitions sont irréalistes, soit la stratégie est défaillante, soit autre chose est en jeu.
En creusant avec le responsable de la stratégie, nous avons découvert que le problème ne résidait pas dans le plan, mais dans quelque chose de plus profond. Le reporting était faussé par une prolifération de comités, chacun étant incité à rapporter des résultats positifs pour éviter le regard scrutateur de la direction générale. Cela créait une image consolidée, mais fausse, de bonne santé. La situation interne était en réalité bien moins rose. Nous avons découvert de nombreuses initiatives non déclarées, ce que j'appelle des « projets sous-marins », consommant des ressources sans reporting formel ni alignement stratégique. Par ailleurs, de nombreuses initiatives d'exploration étaient gérées comme des projets d'exécution, sans les critères d'évaluation rigoureux nécessaires pour les arrêter rapidement lorsqu'elles ne tenaient pas leurs promesses.
Le problème était un mélange toxique de gouvernance, de leadership et de culture. Sur le plan de la gouvernance, nous avons démantelé la plupart des comités et mené un examen approfondi du portefeuille de projets. Nous avons ensuite pris les devants pour arrêter un certain nombre de projets, en repenser d'autres, et réallouer les ressources. Enfin, nous nous sommes attaqués à l'élément le plus crucial de toute organisation performante : la redevabilité. Cela n'avait rien à voir avec le plan stratégique en lui-même, il s'agissait de culture.
Quand on se concentre sur la vigilance externe, on ne regarde qu'une seule face de la pièce.
La phrase souvent citée, « La culture dévore la stratégie au petit-déjeuner », largement mais à tort attribuée à Peter Drucker, et plus vraisemblablement liée à Mark Fields de Ford en 2006, résume une vérité essentielle validée par des décennies de recherche. Comme le montre le modèle culturel à trois niveaux d'Edgar Schein, des hypothèses et des valeurs profondément ancrées peuvent l'emporter sur les plans stratégiques les plus sophistiqués.
La dualité entre contexte interne et externe est un principe central du management stratégique, qui impose une compréhension approfondie de tous les enjeux susceptibles d'affecter les objectifs stratégiques. Si la vigilance externe (la veille sur les disruptions de marché et les mouvements concurrentiels) est essentielle, la surveillance du contexte interne reste tout aussi critique, et souvent oubliée.
Autrement dit, il existe deux triades de facteurs fondamentaux, pas une seule, qui favorisent ou entravent l'exécution de la stratégie. Le contexte externe a sa propre dynamique, mais c'est dans le contexte interne que l'exécution vit ou meurt réellement. Il a lui aussi sa dynamique, y compris ses propres disruptions (pensez aux ONG lorsqu'un membre de leur équipe est pris en otage à l'étranger) :
- Culture : les hypothèses, valeurs et comportements partagés qui dictent « comment les choses se passent réellement ici ».
- Gouvernance : les structures et processus formels qui garantissent la clarté des responsabilités, la qualité de la prise de décision et une redevabilité rigoureuse.
Lorsque ces facteurs internes sont faibles ou mal alignés, par exemple en cas de leadership défaillant, même la stratégie la plus brillante échouera.
Dans mon article précédent The Disruption-Fit Maturity Scale, j'ai présenté huit « intégrités » qui déterminent si une entreprise se contente de survivre à la disruption ou si elle y est réellement adaptée, c'est-à-dire qu'elle saura exploiter les changements globaux qui affectent son environnement pour se renforcer et créer de la valeur partagée. L'une des plus évidentes est celle que nous venons d'explorer, l'intégrité d'action. Elle maintient une organisation en mouvement, de façon cohérente et agile, pendant que la tempête sème le chaos tout autour. Plus encore, les organisations ayant atteint le niveau disruption-fit utilisent ces adaptations pour prospérer.
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