Dans mon article précédent The Disruption-Fit Maturity Scale©, j'ai présenté huit « intégrités » qui déterminent ensemble si une entreprise se contente de survivre à la disruption ou si elle est véritablement disruption-fit. La première d'entre elles est l'Intégrité d'Intention. À elle seule, elle ne rend pas une organisation disruption-fit, mais elle joue un rôle fondateur au sein de l'ensemble. Sa cohérence maintient une organisation ancrée pendant qu'elle se plie et s'adapte en période de turbulence.
Cet article n'a pas vocation à être une nouveauté ; il approfondit des principes bien connus, hérités de Drucker, de Porter ainsi que de Kaplan & Norton. Il nous rappelle cependant l'impérieuse nécessité de prendre au sérieux les fondamentaux. À une époque où chaque cycle d'actualité apporte de nouvelles disruptions, cette rigueur peut bien être notre salut.
J'utilise souvent l'image d'une boussole. Lors des tempêtes magnétiques ou des éruptions solaires, l'aiguille perd sa capacité à indiquer le nord. C'est exactement ce qui se produit dans les moments de polycrise : l'aiguille stratégique s'affole. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le problème n'est pas l'agitation de l'aiguille, c'est l'absence même de points cardinaux. Sans intention claire, les équipes dérivent, les décisions se heurtent, et la disruption devient une menace plutôt qu'une source d'ouvertures créatrices de valeur.
Une intention claire va bien au-delà d'une brochure de belles déclarations et d'affiches sur les murs de l'institution.
La mission et les valeurs existent dans la plupart des organisations, mais si elles ne sont pas incarnées à répétition tout au long de l'année, elles pourraient tout aussi bien ne pas exister, car ce que les gens n'entendent pas, ne voient pas et ne pratiquent pas régulièrement finit par disparaître.
Les quatre points cardinaux
- Le NORD, c'est la MISSION : pourquoi l'institution existe-t-elle ? Que fait-elle ? Pour qui ? Quelles sont ses limites ? Où opère-t-elle ?
- Le SUD porte les VALEURS : en quoi croyons-nous ? Comment traitons-nous les autres et nos parties prenantes tout en accomplissant notre mission ? Quel est notre ADN ?
- L'EST indique la VISION : que voulons-nous devenir ? Comment inspirons-nous les décisions et les actions ?
- L'OUEST contient les INDICATEURS : à quoi ressemble la réussite en termes concrets et mesurables tout au long du chemin vers la vision ?
Ces quatre points forment un équilibre, un cadre. La mission nous dit pourquoi nous existons ; les valeurs nous disent comment nous nous comportons ; la vision nous montre où nous visons ; les indicateurs traduisent cette ambition en résultats tangibles que nous pouvons mesurer tout au long du parcours.
Regardons la mission de plus près, tant elle est fondatrice. Un bon énoncé de mission est un paragraphe qui décrit la « raison d'être » d'une organisation, en clarifiant le type de services ou de produits fournis (quoi), le public cible ou les bénéficiaires (pour qui), et la manière dont ces objectifs sont atteints (comment). Il clarifie aussi ce que nous ne faisons pas, quels bénéficiaires nous ne servons pas (par exemple des limites géographiques), et les moyens que nous entendons utiliser.
Si vous ne pouvez pas l'expliquer simplement, c'est que vous ne le comprenez pas assez bien.
Cette phrase est bien connue, et probablement attribuée à tort à Albert Einstein. Peu importe. La recherche montre de façon constante que la clarté stratégique et une vision partagée distinguent les organisations les plus performantes, la mission et la vision servant de fondation à une prise de décision alignée à tous les niveaux de l'organisation.
La vision la plus inspirante ne se réalise jamais sans indicateurs. La mission la plus porteuse ne tient pas sans valeurs partagées.
La stratégie : aligner la carte et la boussole
La stratégie est ce qui fait passer une organisation de son point actuel à sa vision. La stratégie, c'est la carte. Pour savoir où l'on est et dans quelle direction aller, il faut aligner la carte et la boussole.
Dans des contextes extrêmement turbulents, quand la disruption frappe, l'aiguille s'affole. Le lien entre la vision et la stratégie ou le plan d'exécution est temporairement rompu. C'est à la fois une mauvaise et une bonne nouvelle. En principe, seule la navigation vers votre vision est perturbée, mais si vous avez défini et communiqué une mission, des valeurs et des indicateurs clairs, vous pouvez continuer à fonctionner. Les gens savent pourquoi ils sont là, comment ils doivent se comporter et à quoi ressemble la réussite, même si la route doit être redessinée.
Si ce travail n'a pas été fait, c'est là que les organisations s'affolent. Quand il n'existe aucun point cardinal partagé, ce sont les voix les plus fortes ou la dernière urgence qui finissent par définir la direction.
La rétro-ingénierie des intentions
Quand l'aiguille s'affole, c'est le bon moment pour poser des questions stratégiques. La tourmente est-elle temporaire, ou s'agit-il d'une disruption qui change la donne ? Si c'est le second cas, il devient nécessaire de s'engager dans ce que j'appelle la rétro-ingénierie des intentions.
Concrètement, cela signifie revisiter la chaîne depuis l'exécution jusqu'à l'intention première. Nos plans d'exécution actuels ont-ils encore un sens dans ce contexte ? Qu'en est-il de nos axes stratégiques ? Et de notre stratégie elle-même ? Si ceux-ci restent valides, l'examen remonte en amont. Dans certains cas, le choc est suffisamment fort pour que les indicateurs doivent être ajustés, voire que des éléments de la vision ou de la mission doivent être reformulés.
Le schéma qui accompagne cet article illustre ce flux de rétro-ingénierie, depuis la disruption externe et les événements disruptifs internes, à travers la séquence des intentions.
Un dirigeant expérimenté m'a dit un jour : « C'est pendant cette période mouvementée que nous avons eu les meilleures conversations sur l'entreprise. »
De disruption-adverse à disruption-fit
Dans une organisation disruption-adverse, le niveau le plus bas de The Disruption-Fit Maturity Scale©, la mission, les valeurs, la vision et les indicateurs sont vagues ou absents. Parcourez les couloirs et vous entendrez : « On ne sait pas où l'on va. » Assistez aux réunions de planification et vous constaterez : « La direction a encore changé de cap. »
Dans une organisation disruption-fit, le niveau le plus élevé de The Disruption-Fit Maturity Scale©, les quatre points cardinaux sont vivants, visibles, renforcés en continu. Les réunions plénières s'ouvrent sur eux. Les entretiens individuels s'y rattachent. Les évaluations de performance s'y mesurent. Les valeurs sont des vaches sacrées, et lorsqu'elles sont enfreintes de façon répétée aux niveaux supérieurs, les mécanismes de gouvernance sont censés réagir pour protéger la culture de l'organisation.
Dans de telles organisations, les tempêtes, même magnétiques, peuvent devenir des occasions de créer de la valeur plutôt que des sources de désorientation.
Au-delà du comité de direction
Beaucoup de dirigeants supposent que le cadre de la boussole ne s'applique qu'au sommet. C'est une erreur. Chaque département et chaque unité d'affaires doit être clair sur sa contribution spécifique à la finalité, à la vision et aux indicateurs globaux.
En pratique, cela signifie que chaque entité doit disposer de ses propres points cardinaux, pleinement alignés. Les équipes commerciales, les centres opérationnels, les départements financiers doivent tous comprendre leur mission, leur vision et leurs indicateurs au sein du cadre organisationnel plus large. Les valeurs font exception. Si les unités peuvent développer des principes de fonctionnement spécifiques à leur fonction, l'organisation dans son ensemble doit partager un ensemble de valeurs cohérent et constant.
Une Intégrité d'Intention robuste n'empêche pas l'aiguille stratégique de s'affoler, mais elle empêche l'institution de se perdre elle-même quand cela arrive.
Dans les organisations disruption-fit, la boussole n'élimine pas la tempête. Elle garantit simplement qu'une fois l'aiguille stabilisée, chacun sait toujours qui il est, ce qu'il défend et ce qu'il cherche finalement à accomplir.
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