Un cadre revisité pour la gestion des parties prenantes en période chaotique
Le matin de la machine à laver
Imaginez la scène : vous terminez votre journée avec vos vêtements soigneusement rangés dans votre penderie, les chemises classées par couleur, les pantalons par saison, chaque chose à sa place. Le lendemain matin, vous ouvrez la penderie et… tout a disparu. À la place, vous trouvez votre garde-robe qui tourne dans une machine à laver : chaussettes et costumes, pulls et shorts, tout est mélangé, trempé, méconnaissable. N'est-ce pas exactement ce à quoi ressemble aujourd'hui l'engagement des parties prenantes ?
Reconnaître la complexité des relations avec les parties prenantes
Une partie prenante est tout individu ou acteur collectif, à l'intérieur comme à l'extérieur de votre organisation, dont les intérêts sont affectés par vos actions et qui peut, en retour, affecter votre mission, vos ambitions ou votre stratégie. Cette relation bidirectionnelle, où les parties prenantes influencent autant qu'elles sont influencées, crée une complexité dynamique que les modèles statiques peinent à saisir.
De l'ordre au chaos : la nouvelle réalité des parties prenantes
Il n'y a pas si longtemps, la gestion des parties prenantes était simple. On pouvait cartographier investisseurs, employés et régulateurs, et tant que chacun restait satisfait, on pouvait avancer. Aujourd'hui, en revanche, le monde est en mouvement permanent. Chaque matin apporte son lot de crises, de guerres, de nouvelles réglementations ou de bonds technologiques, comme l'IA ou les robots humanoïdes. Les parties prenantes se déplacent désormais sur votre carte comme si un cycle d'essorage venait de démarrer : l'allié d'hier devient le critique d'aujourd'hui, et un observateur silencieux peut soudain occuper le devant de la scène. Les règles du jeu se réécrivent du jour au lendemain.
Interroger la cause profonde
Qu'est-ce qui alimente réellement cette volatilité dans l'engagement des parties prenantes ? Il est tentant d'en blâmer les perturbations externes. Une hypothèse émerge : la sur-adaptation serait devenue plus forte que les valeurs. Au lieu de n'adapter que leurs plans, leurs tactiques ou leurs stratégies, les parties prenantes adaptent désormais leurs valeurs fondamentales, comme la loyauté. Mais pourquoi ne le feraient-elles pas, si les dirigeants le font en premier ?
La tonalité des dirigeants : le facteur caché
Les dirigeants sont en permanence sur scène. Leur expression faciale en entrant au bureau, leur façon de saluer leurs collègues, leur comportement en réunion, le style de leurs e-mails, leurs décisions et la manière dont ils les prennent : tout cela a un impact.
Dans la tradition bouddhiste, la tonalité (Vedana) désigne la teinte affective agréable, désagréable ou neutre d'une expérience. Ces sensations influencent souvent nos réponses (notre réactivité) sans même que nous en ayons conscience.
L'effet du coureur en forêt
Un exemple personnel tout simple : en promenade en forêt, me sentant équilibré, j'ai salué d'un encouragement joyeux un coureur en difficulté. Son visage est passé instantanément de la souffrance au sourire. Cette micro-interaction illustre comment l'état émotionnel d'une personne peut influencer la tonalité d'une autre.
Exemple organisationnel : l'effet d'entraînement
Prenons un autre exemple concret : un cadre dirigeant tellement craintif face à son PDG qu'il ferait n'importe quoi pour lui plaire, un maître de la « panique stratégique ». Si la cartographie des parties prenantes de son département montrait un engagement positif, cet alignement restait fragile, car il ne reposait que sur la protection du PDG plutôt que sur une confiance réelle. Les parties prenantes étaient prêtes à se désengager à la première occasion. Le problème, c'est qu'à chaque fois que ce cadre dirigeant agissait de façon fébrile pour plaire au PDG, il créait autour de lui des tonalités désagréables. Il est probable qu'en retour, les managers ainsi touchés déclenchent les mêmes tonalités. Dans les organisations, les dirigeants créent des effets en cascade dans tout l'écosystème des parties prenantes.
L'impact du leadership collectif
À une échelle plus globale, on voit des chefs d'État avancer au gré des vents de la peur, des politiciens se contredire, et des dirigeants d'industrie abandonner des pays face à des menaces temporaires. Cette faiblesse collective du leadership crée une tonalité négative qui érode la stabilité mondiale. Les principales conclusions du Global Risk Report 2024 du WEF mentionnent « une perspective mondiale qui se détériore », avec des titres tels que « les risques environnementaux pourraient atteindre un point de non-retour » ou « la montée des tensions géopolitiques combinée à la technologie va engendrer de nouveaux risques sécuritaires ». Il est intéressant de noter que tous ces risques sont présentés comme de simples « faits de la vie », comme si la désinformation était une pandémie due à la malchance. Pourtant, tous les risques mentionnés, sans exception, sont la conséquence des actions (ou de l'inaction) de dirigeants mondiaux, parfois dûment élus, et de dirigeants d'industrie auxquels on permet d'agir sans contraintes, ou avec les mauvaises. Autrement dit, les risques sont toujours liés aux parties prenantes.
Pourquoi les anciennes cartes ne fonctionnent plus aussi bien
Les modèles classiques comme la grille Pouvoir-Intérêt ou le modèle de Saillance nous donnaient de l'ordre et permettaient de réagir. Mais ils sont conçus pour des penderies, pas pour des machines à laver. Il leur manque un aspect essentiel : la capacité à anticiper les mouvements.
Le modèle de gestion des parties prenantes par propension
La gestion des parties prenantes d'aujourd'hui exige une nouvelle façon de naviguer dans l'essorage, un modèle qui saisit l'inclination avant même de discuter de l'importance relative, de l'engagement et des influences croisées. Pourquoi est-ce important ? Parce que cela ne sert à rien d'élaborer une stratégie autour d'une partie prenante qui affiche de l'engagement, si elle ne rêve que d'une chose : basculer vers la zone hostile. Bien entendu, les autres critères classiques de la gestion des parties prenantes, tels que l'influence, l'intérêt, le pouvoir, l'urgence ou la légitimité (selon le modèle), restent valides.
La différence du modèle de propension est la suivante : l'inclination, la tonalité, est la première clé de lecture de la carte, et les autres critères suivent :
- Inclination : évaluer la tonalité des parties prenantes, donc leur tendance et leur probabilité à changer de position.
- Importance relative : toutes les parties prenantes ne sont pas égales dans leur capacité à influencer ce que nous cherchons à accomplir.
- Engagement : indépendamment de leur tonalité, on cherche à comprendre l'intensité de leur engagement réel. Il peut être favorable si les parties prenantes apportent soutien ou ressources, hostile si elles créent des obstacles, ou neutre si elles adoptent volontairement une posture attentiste.
- Cartographie des influences : comprendre comment les parties prenantes s'influencent mutuellement.
Intégration avec les technologies modernes : la gestion des parties prenantes est une compétence puissante, mais sophistiquée. Notre cerveau peine à en saisir tous les aspects, en particulier lorsqu'il s'agit d'élaborer des scénarios. La visualisation dynamique devient un impératif. Il existe de nombreux outils permettant de dessiner des cartes et d'y déplacer manuellement des éléments, mais il leur manque la capacité de consolider et de donner du sens aux changements. Le modèle de propension des parties prenantes alimente la plateforme Gerositus® Stakeholders, en intégrant les variables ci-dessus. Cette intégration technologique fait le pont entre l'innovation théorique et la mise en œuvre pratique.
Des applications éprouvées : le modèle a été testé auprès de dizaines d'organisations, ONG, PME et grandes entreprises internationales, les aidant à traverser des restructurations, des transformations et des crises réglementaires. Par exemple, une PME a réussi à obtenir un soutien financier public crucial grâce au travail du directeur sur la tonalité avec ses parties prenantes les plus déterminantes.
Le modèle de propension place le leadership au centre
Ce modèle brise le lien facile entre événements externes et engagement des parties prenantes, en replaçant la responsabilité sur les dirigeants. Une partie prenante ne s'éloignera pas d'un dirigeant en pleine crise si ce dirigeant a cultivé une relation solide, fondée sur la confiance et le respect mutuels, s'il a travaillé son propre ancrage et a inspiré la partie prenante à faire de même. Autrement dit, la volatilité des parties prenantes ne tient pas qu'aux événements, elle tient à la façon dont les dirigeants réagissent et au climat émotionnel, à la tonalité qu'ils créent. Les dirigeants ne peuvent pas feindre, ils ne peuvent pas provoquer des tonalités positives s'ils ne sont pas eux-mêmes ancrés, s'ils ne sont pas cohérents dans leurs valeurs. L'ancrage devient donc un impératif stratégique.
Une question souvent posée est de savoir si les différentes attitudes culturelles à l'égard de l'expression émotionnelle et des styles de leadership influencent le modèle. La réponse est oui et non. Prenons le cas classique de la mauvaise interprétation du silence lors de réunions d'affaires japonaises, où les dirigeants occidentaux se sentent souvent obligés de combler les moments de silence par davantage de paroles, confondant un silence contemplatif avec du désengagement ou du désaccord. Un dirigeant sensible aux cultures apprend que, dans la culture d'affaires japonaise, le silence est valorisé comme un signe de sagesse, de respect et de réflexion approfondie, plutôt que comme une gêne. Cette sensibilité culturelle évite des frictions inutiles et témoigne du respect des usages locaux. Cependant, l'ancrage transcende ce type d'adaptations culturelles. Si la connaissance culturelle traite la mécanique externe du comportement approprié, la véritable présence d'un dirigeant émerge de son équilibre intérieur, l'harmonie entre le corps, l'esprit et l'âme. Un dirigeant ancré émane naturellement une authenticité et une confiance sereine qui résonnent au-delà des frontières culturelles, créant des tonalités positives, qu'il maîtrise ou non parfaitement chaque nuance culturelle. Son équilibre intérieur lui permet de rester centré face aux malentendus interculturels, de répondre par une curiosité sincère plutôt que par la défensive, et de préserver ses valeurs fondamentales tout en adaptant son approche. Cette présence authentique parle souvent plus fort qu'un protocole culturel parfait, car les parties prenantes de toute culture peuvent percevoir et réagir à l'état d'être véritable d'un dirigeant.
Conclusion : naviguer dans la nouvelle réalité
Si vos matins ressemblent à l'ouverture d'une penderie qui révèle une machine à laver, il est probablement temps de changer de paradigme. Le modèle de gestion des parties prenantes par propension, ancré dans la conscience de la tonalité du leadership, offre une approche nouvelle, prédictive plutôt que réactive, de l'engagement des parties prenantes. En reconnaissant que la volatilité des parties prenantes trouve souvent sa source dans les états émotionnels des dirigeants plutôt que dans les seules perturbations externes, les organisations peuvent s'attaquer aux causes profondes, et non plus seulement aux symptômes.
La propension transforme des relations chaotiques avec les parties prenantes en partenariats stratégiques gérables, sinon prévisibles. Dans notre monde interconnecté, maîtriser l'art de lire l'essorage devient l'avantage concurrentiel ultime.
Curieux ? Vous pouvez découvrir la plateforme Gerositus® Stakeholders, gratuite à l'essai pendant 3 jours. Ou n'hésitez pas à nous contacter pour discuter de la manière dont le modèle peut être adapté à votre histoire.