Money time !

« Money time ! » L'expression a été popularisée en France par George Eddy, commentateur franco-américain, lors de ses retransmissions des matchs de la National Basketball Association (NBA) américaine à la télévision française. Le « money time » désigne, dans le langage sportif, la période décisive d'un match, généralement les dernières minutes ou le dernier quart-temps. C'est le moment où la pression est à son maximum, où chaque action peut changer le résultat. C'est là que les joueurs stars sont attendus pour faire la différence. En ce sens, « money » pourrait renvoyer à leurs salaires au regard des gains qu'ils rapportent. Cela vous rappelle quelque chose ? Faire la différence dans les moments difficiles, c'est aussi ainsi que les grands CEO sont censés justifier leur rémunération, ou les grands responsables politiques honorer leur mandat.

La réalité critique de la décision au sommet

Les recherches de McKinsey montrent que les dirigeants passent en moyenne près de 40 % de leur temps à prendre des décisions et estiment que la majeure partie de ce temps est mal utilisée. Plus préoccupant encore, seuls 20 % des répondants affirment que leur organisation excelle dans la prise de décision.

Dans mon précédent article The Disruption-Fit Maturity Scale, j'ai introduit huit « intégrités » qui déterminent si une entreprise ne fait que survivre à la disruption ou si elle y est réellement adaptée, c'est-à-dire capable d'exploiter les changements globaux qui affectent son environnement pour se renforcer et créer de la valeur partagée. L'une des plus transversales, et sans doute la plus critique, est l'intégrité décisionnelle. C'est elle qui maintient une organisation à flot pendant que la tempête sème le chaos tout autour.

Pour les leaders, la prise de décision est assurément la compétence suprême, celle qui exige que tout se conjugue : intelligence situationnelle et compétences stratégiques, mais aussi anticipation, humilité, courage et, last but not least, ancrage.

« Faire la différence ». Le paradoxe de la vitesse et de la qualité

Dans le cas des matchs NBA, les stars disposent d'une fraction de seconde pour décider. Tirent-elles, vont-elles au panier, sortent-elles de la ligne à deux points pour tenter un tir à trois points ? Un peu de tactique, mais surtout de l'intuition. Du pur talent ? Le talent n'est rien sans engagement, dévouement, constance et concentration, tous les grands athlètes le confirmeront. Il existe aussi un quasi-consensus dans la recherche pour confirmer qu'en matière de décision, l'intuition sans compétence ni expérience s'apparente à un pari de casino.

Quand la décision doit être prise en un clin d'œil (au passage, « Blink » est un excellent livre sur la prise de décision), alors tout repose sur l'intuition. Freiner ou passer, nous avons pris cette décision tant de fois au volant, n'est-ce pas ?

Alors, pour les leaders, tout serait affaire d'intuition ? Après tout, le chemin a souvent été très long avant d'atteindre le sommet, ils ont l'entraînement ! De plus, on attend effectivement d'eux qu'ils décident vite, et diriger, c'est décider ! Eh bien…

D'abord, diriger ne signifie pas toujours décider. Diriger signifie s'assurer que la décision est prise au bon moment, avec la bonne qualité et au bon niveau de l'organisation.

Ce dernier point est extrêmement important. Non seulement voir un leader décider de tout peut poser question quant à l'adéquation avec le style de leadership attendu aujourd'hui, mais cette approche est contre-productive en période de volatilité constante et de polycrise.

Les recherches de McKinsey confortent une fois encore fortement ce point de vue : « lorsque les décisions sont prises au bon niveau — ce qui, dans bien des cas, signifie déléguer les décisions vers les échelons inférieurs de l'organisation, les leaders ont 6,8 fois plus de chances de faire partie d'une entreprise gagnante ».

Ensuite, le comment est tout aussi déterminant. La recherche en science de la décision regorge assurément de modèles complexes, laissant entendre qu'une bonne prise de décision exige de la sophistication. Pourtant, les recherches de McKinsey remettent en cause le présupposé traditionnel selon lequel la vitesse compromet la qualité : « les décisions plus rapides tendent à être de meilleure qualité, ce qui suggère que la vitesse ne diminue pas le mérite d'une décision donnée. Au contraire, les bonnes pratiques de prise de décision tendent à produire des décisions à la fois de haute qualité et rapides ».

Jeff Bezos intègre cette notion, principalement pour les « décisions réversibles », avec son « principe du seuil de certitude à 70 % », explicitement formulé dans sa lettre aux actionnaires d'Amazon de 2016. Cette règle veut que la plupart des décisions soient prises lorsque vous disposez d'environ 70 % de l'information que vous aimeriez avoir, plutôt que d'attendre 90 % ou 100 % de certitude, afin d'éviter la paralysie décisionnelle.

Redéfinir la prise de décision des leaders

Rapide ne veut pas dire précipité, et ne veut pas dire absence de processus. Cela veut dire des cadres adaptés à la situation et praticables. Le tout premier pas est donc de savoir quel modèle s'applique à quelle circonstance. De ce point de vue, la matrice de décision de Bezos, qui combine la réversibilité d'une décision avec son impact, est brillante pour indiquer la profondeur de réflexion requise avant de décider. En substance, réversible égale moins de réflexion, tandis qu'irréversible exige plus d'attention et de profondeur.

Néanmoins, il manque une perspective à la matrice de décision de Bezos : la contrainte de temps. Dans l'extension de la matrice de Bezos proposée ci-dessous, j'exclus les situations « blink » pour comparer les cas où le temps pour décider est limité (disons quelques minutes), et ceux où il est, sans être infini, confortable.

La matrice de décision de Bezos étendue

Notons aussi que, dans une certaine mesure, la matrice de décision de Bezos étendue pourrait rappeler la matrice d'Eisenhower, avec son approche importance versus urgence. Cependant, la matrice d'Eisenhower est beaucoup plus orientée vers la gestion des tâches que vers la prise de décision.

Ainsi, en étudiant la matrice enrichie ci-dessus, la première chose que nous observons est qu'il existe des cas où vous pouvez déléguer l'autorité de prendre la décision, et des cas où vous ne le pouvez pas. C'est important, car la délégation est l'un des catalyseurs les plus puissants des organisations adaptées à la disruption. Mais c'est le sujet d'un autre article.

Nous voyons aussi qu'un temps court signifie une bande passante d'analyse limitée. Ce temps limité doit donc être bien utilisé. Typiquement, en quelques minutes notre cerveau ne pourra pas dérouler une analyse multicritère complète façon matrice de Stuart Pugh ou AHP de Thomas L. Saaty.

Donc, dans une situation où il ne reste que quelques minutes pour décider, où l'impact est élevé et sans réversibilité possible, la proposition est d'utiliser un cadre qui se concentre sur deux éléments critiques seulement : cadrer et rendre possible.

Le cadre de décision rapide à fort impact en 5 étapes

Le cadrage est évidemment précédé d'une analyse rigoureuse de ce qui se passe, en distinguant les faits, les informations, les interprétations et les opinions pour obtenir une clarté totale. Nous pouvons alors poser la question clé : qu'est-ce qui est en jeu ? Cette question est critique, car elle nous force à prendre de la distance au lieu de sauter sur le résultat immédiat (rendre possible), à mettre notre ego de côté et à cadrer ce qu'est vraiment le problème. « Qu'est-ce qui est en jeu » signifie poser les deux questions suivantes :

1. Qu'est-ce que nous avons, que nous possédons aujourd'hui (et dans la plupart des cas, c'est immatériel), qui pourrait être perdu avec la mauvaise décision ou le mauvais plan d'action ?
2. Qui sont les personnes qui seront le plus impactées par la décision ? Quel est l'impact, et comment réagiront-elles ?

Pensez-y : combien de disputes entre amis, au sein des couples, des familles, auraient pu être évitées si, avant de parler, nous cherchions à comprendre ce qui est en jeu ?

Deuxième point : lorsque nous demandons « qui sont les personnes qui seront le plus impactées par la décision », nous découvrons aussi quelles parties prenantes doivent être prises en compte. Les conclusions de McKinsey montrent qu'obtenir l'engagement des parties prenantes pertinentes rend les organisations 6,8 fois plus susceptibles d'être gagnantes en matière de décision.

Maintenant que vous avez correctement cadré le problème, vous êtes prêt à « rendre possible » la solution et l'action avec les questions suivantes :

3. Y a-t-il des contraintes ? Lesquelles sont absolues, lesquelles sont relatives ?

4. Quelles sont les options ?

5. Quelles sont les actions les plus urgentes à exécuter pour « gagner du temps » ?

Poser ces cinq questions ne prend pas beaucoup de temps, ni beaucoup de bande passante cérébrale. Cela change pourtant les perspectives, pour deux raisons. D'abord parce que vous avez en tête les principaux éléments de votre problème, ensuite parce que dérouler ces étapes vous force à reprendre le contrôle de votre état émotionnel.

Intelligence contextuelle et qualité de décision

Quand davantage de temps est disponible et que l'impact est moyen, nous pouvons introduire un élément supplémentaire dans le cadre : le contexte et sa compréhension, autrement dit l'intelligence situationnelle. Mais définissons d'abord ce que j'entends par « contexte » : c'est la somme de toutes les tendances externes, souvent définies par l'acronyme PESTEL (ou STEEP), renvoyant aux tendances politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et légales à l'œuvre à un moment donné. Il peut s'agir de tendances confirmées ou de signaux faibles. À ces tendances globales, il faut ajouter les dynamiques qui impactent l'écosystème (industrie, entreprise, secteur public ou ONG) et les dynamiques internes à votre institution. Tous ces facteurs bougent en permanence et vous impactent.

Le modèle d'intelligence situationnelle des 4 points de tension (4 Points of Tension)

Ainsi, les changements de contexte déclenchent la prise de décision parce qu'ils mettent en tension 4 aspects qui définissent votre situation spécifique. Dans le visuel ci-dessous, j'explique comment obtenir une compréhension complète de l'impact des altérations du contexte : Qu'est-ce qui est en jeu ? Quels sont les risques ? Quelles sont les ouvertures ? Qui sont les parties prenantes et comment se positionnent-elles ?

Pourquoi est-ce important ?

Si une décision « blink » peut se révéler bonne ou mauvaise, elle ne peut pas devenir obsolète. Au contraire, la plupart des décisions d'affaires deviennent obsolètes à un moment donné, parce que le contexte change. Autrement dit, la raison contextuelle même qui vous a fait décider dans un sens ou dans l'autre est celle-là même qui peut, en cours de route, rendre votre décision totalement erronée.

Nous arrivons maintenant au quadrant brûlant, où une décision est irréversible et à fort impact, mais où du temps est disponible. La décision devient stratégique, c'est le genre de décision de tournant ou de point de bascule.

Pour les leaders, c'est une immense opportunité d'élever non seulement eux-mêmes, mais toute l'équipe. Le moment de récolter l'intelligence collective et d'apprendre !

Selon le Pulse Survey 2025 de PwC, 58 % des CEO font évoluer leur processus de décision en réunissant des perspectives diverses au sein de l'équipe dirigeante et en encourageant le débat interne pendant les turbulences macroéconomiques.

Les recherches de McKinsey valident cette approche, en particulier pour les décisions à gros enjeux : « le prédicteur le plus significatif d'une prise de décision réussie est la qualité des discussions et du débat ». Concrètement, les organisations gagnantes s'assurent que « les décideurs explorent les hypothèses et les alternatives au-delà de l'information donnée, qu'ils recherchent activement les informations susceptibles d'infirmer leurs hypothèses initiales, et qu'ils désignent un ou plusieurs membres du comité exécutif pour jouer l'avocat du diable et présenter des contre-arguments au groupe »

Une méthode utilisable ici peut être résumée par l'acronyme REPOD.

REPOD signifie :

1. Read (lire) : le contexte (commencez par distinguer les faits, les interprétations et les opinions, cherchez les biais et les conflits d'intérêts, analysez les données)
2. Evaluate (évaluer) : l'impact immédiat du contexte sur le plan, la stratégie, les indicateurs, la vision ou la mission et les 4 points de tension.
3. Project (projeter) : à quoi ressemblera le futur le plus probable.
4. Opt (opter) : passez en revue vos options (cela peut aller jusqu'à l'évaluation de différents modèles d'affaires si la décision est pivotale), et vos contraintes.
5. Decide (décider) : là encore, assurez-vous que votre décision est exempte de biais et de conflits d'intérêts, et que chacun comprend les raisons de la décision.

Le point 5 ci-dessus est celui sur lequel nous nous concentrons dans cet article. Il y a une citation d'un article récent de PwC que je voudrais mentionner ici :

« En matière de qualité de décision, le processus est la seule chose que les leaders peuvent entièrement contrôler ».

La recherche défend l'idée qu'« un processus de décision sain est la somme de pratiques discrètes et répétables qui aident à réduire ou éliminer la subjectivité individuelle et les comportements inconscients, tels que le biais de confirmation, le biais d'affinité et le biais de statu quo »

Conclusion :

Non seulement le choix de l'approche dépend de l'impact et de la révocabilité, mais il dépend aussi du temps dont nous disposons. Et… si l'intuition est la seule voie, qu'elle soit alors guidée par la compétence, l'expérience et la pleine conscience.

Mais ne l'oublions pas : la décision n'est pas la fin, c'est le commencement. Avoir du temps pour décider ne signifie pas l'utiliser en entier. Dans un monde VUCA, le contexte change vite, et le temps de dérouler tout le processus, il peut déjà avoir changé. Comme le constate McKinsey : « les gagnants prennent de bonnes décisions rapidement, les exécutent vite, et enregistrent des taux de croissance et/ou des retours globaux supérieurs grâce à leurs décisions ».

Il ne faut pas confondre le démarrage rapide de l'exécution et l'ensemble de l'exécution qui découle de la décision. Il est crucial de commencer à exécuter vite, il est tout aussi critique, dans les exécutions longues, d'introduire des points de contrôle en cours de route, où nous évaluons si la décision est toujours valide.

Décision et exécution forment un tout indissociable. Nous voyons souvent la prise de décision comme un aller simple, elle devrait être une boucle. Aussi bonne soit la décision, l'exécution fait partie du jeu, et du money time !

En lien avec cet article :

• Plus sur la Disruption-Fit Maturity scale ici.
• Plus sur le modèle d'intelligence situationnelle des 4 Points of Tension ici.
• Plus sur le modèle Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix ici.

Sur le site d'IMD Business School :

• The disruption-fit leader
• Is VUCA the end of strategy and leadership?
• Why being alert is not enough to beat VUCA and disruption
• Do you have the right implementation team?

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