Un alto ejecutivo se dirigió a mí hace poco, visiblemente sometido a una fuerte presión por parte de su alta dirección. "¡Tenemos que cambiar de estrategia!", declaró, citando un movimiento inesperado de un competidor. En un mundo en el que, según McKinsey, los ejecutivos dedican casi el 40% de su tiempo a la toma de decisiones, pero el 61% reconoce que al menos la mitad de ese tiempo se emplea de forma ineficaz, mi primera respuesta fue una llamada a la pausa:
La agilidad estratégica comienza con el pensamiento crítico, no con el cambio inmediato.
Así que decidimos analizar primero la situación. Para garantizar un enfoque sin sesgos, utilizamos el modelo de inteligencia situacional de los 4 puntos de tensión, un marco diseñado para aportar claridad a escenarios complejos examinando la interacción entre intereses, riesgos, aperturas y partes interesadas.
Con una imagen más clara, determinamos rápidamente que no hacer nada no era una opción. Conduciría a la organización hacia un umbral crítico, lo que la literatura sobre planificación adaptativa denomina un "punto de inflexión", a partir del cual la misión ya no podría ejecutarse.
Cambiar sí, pero ¿qué? Para averiguarlo, invertimos el proceso estratégico habitual, remontando desde lo táctico hacia lo fundacional:
- ➡ ¿Está impactado el plan de ejecución?
- ➡ ¿Están en cuestión las principales líneas estratégicas?
- ➡ ¿Ha quedado obsoleta la estrategia entera o el modelo de negocio?
- ➡ ¿Deben revisarse los indicadores de desempeño?
- ➡ ¿Y qué hay de los valores y principios operativos definidos?
- ➡ ¿Está impactada la visión?
- ➡ ¿Y la misión misma?
Al remontar la jerarquía estratégica, descubrimos que la disrupción estaba contenida en el nivel de las líneas estratégicas. La estrategia central y el modelo de negocio seguían siendo sólidos. El ajuste necesario era táctico: había que modificar el plan, y el lanzamiento de un producto insignia debía replantearse y aplazarse.
Curiosamente, el movimiento del competidor creó en realidad una apertura para adelantar una funcionalidad de IA prevista inicialmente para más tarde, generando así una propuesta de valor superior. El resto de la arquitectura estratégica no estaba amenazado, al menos por el momento.
A veces, la disrupción no está tan contenida. Me encontré con un caso en el que un recorte sustancial de las subvenciones públicas obligó a remodelar por completo la visión de una empresa, una disrupción que acabó desencadenando un avance decisivo.
En otra organización, el diagnóstico fue mucho más delicado porque, en apariencia, todos los proyectos de ejecución de la estrategia se reportaban conforme a lo previsto.
En un artículo de 2012, que fue destacado por el Financial Times, hablé del riesgo de perderse en los detalles. En esta organización, ese era exactamente el punto: no encontraríamos el problema en el plan de ejecución, sino en el equilibrio entre ejecución y medición.
El panorama se presentaba básicamente así:
Las proyecciones de ingresos del CFO no estaban a la altura de sus ambiciones, a pesar de los informes según los cuales la ejecución de la estrategia avanzaba conforme al plan. Esto señalaba una desconexión crítica. En tales casos, o las ambiciones son poco realistas, o la estrategia es defectuosa, o hay algo más en juego.
Profundizando con el director de estrategia, descubrimos que el problema no estaba en el plan, sino en algo más profundo. El reporting estaba viciado por una proliferación de comités, cada uno incentivado a reportar resultados positivos para evitar el escrutinio de la alta dirección. Esto creaba una imagen consolidada, pero falsa, de buena salud. La situación interna era mucho menos halagüeña. Descubrimos numerosas iniciativas no declaradas, lo que yo llamo "proyectos submarinos", que consumían recursos sin reporting formal ni alineación estratégica. Además, muchas iniciativas de exploración se gestionaban como proyectos de ejecución, sin los criterios de evaluación rigurosos necesarios para ponerles fin con prontitud cuando no cumplían las expectativas.
El problema era una mezcla tóxica de gobernanza, liderazgo y cultura. Desde el punto de vista de la gobernanza, desmantelamos la mayoría de los comités y realizamos una revisión en profundidad de la cartera de proyectos. A continuación, tomamos la iniciativa de detener varios proyectos, replantear otros y reasignar recursos. Por último, abordamos el elemento más crucial de toda organización de alto desempeño: la rendición de cuentas. Esto no tenía nada que ver con el plan estratégico en sí; era una cuestión de cultura.
Cuando nos concentramos en la vigilancia externa, solo miramos una cara de la moneda.
La frase tan citada "La cultura se come a la estrategia en el desayuno", atribuida amplia pero erróneamente a Peter Drucker y más probablemente vinculada a Mark Fields, de Ford, en 2006, captura una verdad crítica validada por décadas de investigación. Como demuestra el modelo cultural de tres capas de Edgar Schein, los supuestos y valores profundamente arraigados pueden arrollar incluso los planes estratégicos más sofisticados.
La dualidad del contexto interno y externo es un principio central de la gestión estratégica, que exige una comprensión exhaustiva de todas las cuestiones que pueden impactar los objetivos estratégicos. Si bien la vigilancia externa (la exploración de disrupciones de mercado y movimientos competitivos) es vital, la monitorización del contexto interno resulta igualmente crítica y a menudo se olvida.
En otras palabras, existen dos tríadas, no una, de habilitadores/inhibidores fundamentales de la ejecución de la estrategia. El contexto externo tiene su propia dinámica, pero el contexto interno es donde la ejecución realmente vive o muere. También tiene su dinámica, incluidas las disrupciones (piense en las ONG cuando un miembro de su equipo es tomado como rehén en el extranjero. :
- Cultura: Los supuestos, valores y comportamientos compartidos que dictan "cómo se hacen realmente las cosas aquí".
- Gobernanza: Las estructuras y procesos formales que garantizan la claridad de responsabilidades, la calidad de la toma de decisiones y una rendición de cuentas rigurosa.
Cuando estos habilitadores internos son débiles o están desalineados, por ejemplo en caso de liderazgo deficiente, incluso la estrategia más brillante fracasará.
En mi publicación anterior The Disruption-Fit Maturity Scale, presenté ocho "integridades" que determinan si una empresa se limita a sobrevivir a la disrupción o si está realmente en forma frente a ella, es decir, si explotará los cambios globales que afectan a su entorno para fortalecerse y crear valor compartido. Una de las más evidentes es la que acabamos de explorar, la integridad de acción. Mantiene a la organización avanzando de forma coherente y ágil mientras la tormenta genera caos a su alrededor. Más aún: las organizaciones que han alcanzado el nivel disruption-fit utilizan estas adaptaciones para prosperar.
Publicado originalmente en LinkedIn