En mi artículo anterior The Disruption-Fit Maturity Scale©, presenté ocho "integridades" que, en conjunto, determinan si una empresa se limita a sobrevivir a la disrupción o si es realmente disruption‑fit. La primera de ellas es la Integridad de la Intención. Por sí sola no hace que una organización sea disruption-fit, pero desempeña un papel fundacional dentro del conjunto. Su solidez mantiene a la organización anclada mientras se flexiona y se adapta en tiempos turbulentos.
Este artículo no pretende ser una novedad; profundiza en los principios bien conocidos de Drucker, Porter, así como de Kaplan y Norton. Sin embargo, nos recuerda la necesidad crucial de tomarse en serio los fundamentos. En una época en la que cada ciclo de noticias trae nuevas disrupciones, ese rigor bien puede significar la salvación.
Suelo usar la imagen de una brújula. Durante las tormentas magnéticas o las erupciones solares, la aguja pierde su capacidad de señalar el Norte. Eso es exactamente lo que ocurre en los momentos de policrisis: la aguja estratégica se vuelve frenética. Sin embargo, en muchas empresas el problema no es la agitación de la aguja, es la ausencia de puntos cardinales sin más. Sin una intención clara, los equipos van a la deriva, las decisiones chocan y la disrupción se convierte en una amenaza en lugar de una fuente de aperturas creadoras de valor.
Una intención clara va mucho más allá de un folleto de declaraciones nobles y de carteles en las paredes de la institución.
La misión y los valores existen en la mayoría de las organizaciones, pero si no se les da vida repetidamente a lo largo del año, es como si no existieran, porque lo que las personas no escuchan, no ven y no practican con regularidad desaparece lentamente.
Los cuatro puntos cardinales
- El Norte es la MISIÓN: ¿Por qué existe la institución? ¿Qué hace? ¿Para quién? ¿Cuáles son sus límites? ¿Dónde opera?
- El Sur alberga los VALORES: ¿En qué creemos? ¿Cómo nos tratamos entre nosotros y a nuestras partes interesadas mientras cumplimos nuestra misión? ¿Cuál es nuestro ADN?
- El Este señala la VISIÓN: ¿Qué aspiramos a ser? ¿Cómo inspiramos las decisiones y las acciones?
- El Oeste contiene los INDICADORES: ¿Qué aspecto tiene el éxito en términos concretos y medibles a lo largo del camino hacia la visión?
Estos cuatro puntos forman un equilibrio, un marco. La misión nos dice por qué existimos; los valores nos dicen cómo nos comportamos; la visión nos muestra adónde aspiramos a llegar; los indicadores traducen esa ambición en resultados tangibles que podemos medir a lo largo de todo el trayecto.
Examinemos la misión con más detalle, por lo fundacional que es. Una buena declaración de misión es un párrafo que describe la razón de ser de una organización, aclarando el tipo de servicios o productos que ofrece (qué), el público objetivo o los beneficiarios (para quién) y la manera en que se alcanzan esos objetivos (cómo). También aclara lo que no hacemos, a qué beneficiarios no servimos (por ejemplo, límites geográficos) y los medios que pretendemos utilizar.
Si no puede explicarlo con sencillez, es que no lo entiende lo suficiente.
La frase es bien conocida, y probablemente esté atribuida erróneamente a Albert Einstein. En realidad no importa. La investigación muestra de forma consistente que la claridad estratégica y la visión compartida distinguen a las organizaciones de alto rendimiento, con la misión y la visión sirviendo de fundamento para una toma de decisiones alineada en todos los niveles de la organización.
La visión más inspiradora nunca se realiza sin métricas. La misión más orientadora no se sostiene sin valores compartidos.
Estrategia: alinear el mapa y la brújula
La estrategia es lo que lleva a una organización desde su punto actual hasta su visión. La estrategia es el mapa. Para saber dónde está usted y hacia dónde ir, necesita alinear el mapa y la brújula.
En contextos extremadamente turbulentos, cuando golpea la disrupción, la aguja gira sin control. El vínculo entre la visión y la estrategia o el plan de ejecución se rompe temporalmente. Esto es una mala y una buena noticia a la vez. En principio, solo la navegación hacia su visión se ve perturbada; pero si usted ha definido y comunicado una misión, unos valores y unos indicadores claros, todavía puede operar. Las personas saben por qué están ahí, cómo deben comportarse y qué aspecto tiene el éxito, aunque la ruta deba trazarse de nuevo.
Si ese trabajo no se ha hecho, ahí es donde las organizaciones enloquecen. Cuando no existen puntos cardinales compartidos, las voces más fuertes o la última emergencia acaban definiendo el rumbo.
La ingeniería inversa de las intenciones
Cuando la aguja está girando, ese es el momento adecuado para plantear preguntas estratégicas. ¿La agitación es temporal, o es una disrupción que cambia las reglas del juego? Si es lo segundo, se hace necesario emprender lo que llamo la ingeniería inversa de las intenciones.
En la práctica, esto significa recorrer de nuevo la cadena desde la ejecución hasta la intención principal. ¿Nuestros planes de ejecución actuales siguen teniendo sentido en este contexto? ¿Y nuestras líneas estratégicas? ¿Y la propia estrategia? Si estas siguen siendo válidas, el examen se desplaza aguas arriba. En algunos casos, el choque es lo bastante fuerte como para que los indicadores requieran ajustes, o incluso para que haya que reformular elementos de la visión o de la misión.
El diagrama adjunto ilustra este flujo de ingeniería inversa, desde la disrupción externa y los eventos disruptivos internos, a través de la secuencia de intenciones.
Un alto directivo me dijo una vez: "Fue durante ese periodo agitado cuando tuvimos las mejores conversaciones sobre la empresa."
De adverso a la disrupción a disruption-fit
En una organización adversa a la disrupción, el nivel más bajo de la The Disruption-Fit Maturity Scale©, la misión, los valores, la visión y los indicadores son vagos o inexistentes. Recorra los pasillos y escuchará: "No sabemos adónde vamos." Siéntese en las reuniones de planificación y presenciará: "La dirección volvió a cambiar de rumbo."
En una organización disruption-fit, el nivel más alto de la The Disruption-Fit Maturity Scale©, los cuatro puntos cardinales están vivos, visibles, reforzados continuamente. Las reuniones generales se abren con ellos. Las revisiones individuales se conectan con ellos. Las evaluaciones de desempeño se miden contra ellos. Los valores son vacas sagradas, y cuando se violan repetidamente en los niveles superiores, se espera que los mecanismos de gobernanza respondan para proteger la cultura de la organización.
En tales organizaciones, las tormentas, incluso las magnéticas, pueden convertirse en oportunidades para crear valor en lugar de fuentes de desorientación.
Más allá de la alta dirección
Muchos líderes asumen que el marco de la brújula solo se aplica en la cúspide. Es un error. Cada departamento y unidad de negocio debe tener claro cuál es su contribución específica al propósito, la visión y los indicadores globales.
En la práctica, esto significa que cada entidad debería tener sus propios puntos cardinales, plenamente alineados. Los equipos comerciales, los centros de operaciones, los departamentos financieros: todos necesitan comprender su misión, su visión y sus indicadores dentro del marco organizacional más amplio. Los valores son la excepción. Aunque las unidades pueden desarrollar principios operativos específicos de su función, la organización en su conjunto debe compartir un conjunto de valores coherente y consistente.
Una Integridad de la Intención robusta no impide que la aguja estratégica gire, pero impide que la institución se pierda a sí misma cuando eso ocurre.
En las organizaciones disruption‑fit, la brújula no elimina la tormenta. Simplemente garantiza que, una vez que la aguja se estabiliza de nuevo, todos siguen sabiendo quiénes son, qué defienden y qué intentan lograr en última instancia.
Publicado originalmente en LinkedIn