"¡Money time!" La expresión fue popularizada en Francia por George Eddy, un comentarista franco-americano, durante sus retransmisiones de los partidos de la National Basketball Association (NBA) estadounidense en la televisión francesa. "Money time" designa, en el lenguaje deportivo, el período decisivo de un partido, generalmente los últimos minutos o el último cuarto. Es el momento en que la presión alcanza su máximo, cuando cada acción puede cambiar el resultado. Es entonces cuando se espera que los jugadores estrella marquen la diferencia. En este sentido, "money" podría referirse a sus salarios en relación con las ganancias que aportan. ¿Le suena familiar? Marcar la diferencia en tiempos difíciles es también la manera en que se supone que los grandes CEO justifican sus salarios, o los altos responsables políticos honran su mandato.
La realidad crítica de la toma de decisiones ejecutiva
Las investigaciones de McKinsey muestran que los ejecutivos dedican de media casi el 40 por ciento de su tiempo a tomar decisiones y consideran que la mayor parte de ese tiempo está mal empleado. Más preocupante aún: solo el 20 por ciento de los encuestados afirma que sus organizaciones sobresalen en la toma de decisiones.
En mi artículo anterior La Escala de Madurez Disruption-Fit, presenté ocho “integridades” que determinan si una empresa se limita a sobrevivir a la disrupción o está verdaderamente preparada para ella, es decir, si sabrá aprovechar los cambios globales que afectan a su entorno para fortalecerse y crear valor compartido. Una de las más transversales, y posiblemente la más crítica, es la integridad decisional. Es la que mantiene a una organización a flote mientras la tormenta siembra el caos a su alrededor.
Para los líderes, la toma de decisiones es sin duda la competencia suprema, la que exige que todo confluya: desde la inteligencia situacional y las habilidades estratégicas, pasando por la visión de futuro, la humildad, el coraje y, por último pero no menos importante, el arraigo.
"Marcar la diferencia". La paradoja de la velocidad y la calidad
En el caso de los partidos de la NBA, las estrellas disponen de una fracción de segundo para tomar una decisión. ¿Lanzan, van hacia la canasta, salen de la línea de dos puntos para un triple? Algo de táctica, pero sobre todo intuición. ¿Talento puro? El talento no es nada sin compromiso, dedicación, constancia y concentración, como confirmará cualquier atleta de élite. Existe además un consenso casi total en la investigación para confirmar que la intuición sin competencia ni experiencia se acerca al juego de azar cuando se trata de tomar decisiones.
Cuando la decisión debe tomarse en un abrir y cerrar de ojos (por cierto, "Blink" es un excelente libro sobre la toma de decisiones), entonces todo es cuestión de intuición. Frenar o seguir: hemos tomado esa decisión tantas veces al volante, ¿verdad?
Entonces, ¿para los líderes todo se reduce a la intuición? Al fin y al cabo, el camino hasta la cima ha sido a menudo muy largo, ¡el entrenamiento no les falta! Es más, se espera efectivamente que decidan rápido, ¡y liderar significa decidir! Pues bien...
Primero, liderar no siempre significa decidir. Liderar significa asegurarse de que la decisión se tome a tiempo, con calidad y al nivel adecuado de la organización.
Esto último es extremadamente importante. No solo ver a un líder decidirlo todo puede plantear dudas sobre su adecuación al estilo de liderazgo que se espera hoy: este enfoque resulta contraproducente en una época de volatilidad constante y policrisis.
Las investigaciones de McKinsey vuelven a respaldar con fuerza esta visión: "cuando las decisiones se toman al nivel adecuado —lo que, en muchos casos, significa delegar decisiones hacia niveles inferiores de la organización—, los líderes tienen 6.8 veces más probabilidades de formar parte de una empresa ganadora".
Segundo, el cómo es igualmente determinante. La investigación en ciencia de la decisión es sin duda muy rica en modelos complejos, lo que sugiere que una buena toma de decisiones exige sofisticación. Sin embargo, las investigaciones de McKinsey cuestionan el supuesto tradicional de que la velocidad compromete la calidad: “las decisiones más rápidas tienden a ser de mayor calidad, lo que sugiere que la velocidad no menoscaba el mérito de una decisión determinada. Más bien, las buenas prácticas de toma de decisiones tienden a producir decisiones que son a la vez de alta calidad y rápidas”.
Jeff Bezos integra esta noción, principalmente para las "decisiones reversibles", con su "principio del umbral del 70% de certeza", formulado explícitamente en su carta a los accionistas de Amazon de 2016. Esta regla establece que la mayoría de las decisiones deberían tomarse cuando se dispone de aproximadamente el 70% de la información que uno desearía tener, en lugar de esperar a una certeza del 90% o del 100%, con el fin de evitar la parálisis decisional.
Redefinir la toma de decisiones del liderazgo
Rápido no significa precipitado, y no significa ausencia de proceso. Significa marcos adaptados a la situación y practicables. Así que el verdadero punto de partida es saber qué modelo se aplica a qué circunstancia. Desde esa perspectiva, la matriz de decisión de Bezos, que combina la reversibilidad de una decisión con su impacto, resulta brillante para orientar sobre la profundidad de reflexión requerida antes de tomar una decisión. En esencia, reversible equivale a menos reflexión, mientras que irreversible exige más atención y profundidad.
No obstante, a la matriz de decisión de Bezos le falta una perspectiva: la restricción de tiempo. En la extensión de la matriz de Bezos que propongo a continuación, excluyo las situaciones "blink" para comparar los casos en que se dispone de un tiempo limitado (digamos un par de minutos) para tomar la decisión, y aquellos en que se cuenta con un tiempo, aunque no infinito, sí holgado para decidir.
La matriz de decisión ampliada de Bezos
Cabe señalar también que, en cierta medida, la matriz de decisión ampliada de Bezos podría recordarnos la matriz de Eisenhower, con su enfoque de importancia frente a urgencia. Sin embargo, la matriz de Eisenhower está mucho más orientada a la gestión de tareas que a la toma de decisiones.
Así pues, al estudiar la matriz enriquecida anterior, lo primero que observamos es que hay casos en los que se puede delegar la autoridad para tomar la decisión, y casos en los que no. Es importante, porque la delegación es uno de los catalizadores más potentes de las organizaciones preparadas para la disrupción. Pero ese es el tema de otro artículo.
Vemos también que poco tiempo significa un ancho de banda limitado para el análisis. Así que ese tiempo limitado debe emplearse bien. Típicamente, en un par de minutos nuestro cerebro no será capaz de procesar un análisis completo basado en criterios según la matriz de Stuart Pugh o el AHP de Thomas L. Saaty.
Así, en una situación en la que solo se dispone de un par de minutos para tomar una decisión, donde el impacto es alto y no hay reversibilidad, la propuesta es utilizar un marco centrado en solo dos elementos críticos: el encuadre y la habilitación.
Marco de decisión rápida de alto impacto en 5 pasos
El encuadre viene precedido, obviamente, por un análisis riguroso de lo que está ocurriendo, distinguiendo entre hechos, información, interpretación y opiniones para lograr una claridad total. Entonces podemos plantear la pregunta clave: ¿qué intereses están en juego? Esta pregunta es crítica porque nos obliga a tomar distancia y no saltar directamente al resultado inmediato (la habilitación), a dejar el ego a un lado y a encuadrar cuál es realmente el problema. "Qué intereses están en juego" significa plantearse las dos preguntas siguientes:
- ¿Qué es lo que tenemos, lo que poseemos hoy (y en la mayoría de los casos es inmaterial), que podría perderse con una mala decisión o un rumbo equivocado?
- ¿Quiénes son las personas que se verán más afectadas por la decisión? ¿Cuál es el impacto y cómo reaccionarán?
Piénselo: ¿cuántas discusiones entre amigos, en las parejas, en las familias podrían haberse evitado si, antes de hablar, intentáramos comprender qué intereses están en juego?
Segundo punto: cuando preguntamos "quiénes son las personas que se verán más afectadas por la decisión", descubrimos también qué partes interesadas deben ser atendidas. Los hallazgos de McKinsey muestran que obtener el compromiso de las partes interesadas pertinentes hace que las organizaciones tengan 6.8 veces más probabilidades de ser ganadoras en la toma de decisiones.
Ahora que ha encuadrado correctamente el problema, está listo para "habilitar" la solución y la acción con las siguientes preguntas:
3. ¿Existen restricciones? ¿Cuáles son absolutas y cuáles relativas?
4. ¿Cuáles son las opciones?
5. ¿Cuáles son las acciones más urgentes que ejecutar para "ganar tiempo"?
No hace falta mucho tiempo para plantearse estas cinco preguntas, ni mucho ancho de banda mental. Y sin embargo cambia las perspectivas por dos razones. Primero, porque tiene en mente los elementos principales de su problema; y segundo, porque recorrer estos pasos le obliga a recuperar el control de su estado emocional.
Inteligencia contextual y calidad de las decisiones
Cuando se dispone de más tiempo y el impacto es medio, podemos introducir un elemento adicional en el marco: el contexto y su comprensión; en otras palabras, la inteligencia situacional. Pero definamos primero qué entiendo por "contexto": es la suma de todas las tendencias externas, a menudo definidas mediante el acrónimo PESTEL (o STEEP), que remite a las tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, medioambientales y legales en curso en un momento dado. Pueden ser tendencias confirmadas o señales débiles. A estas tendencias globales hay que añadir las dinámicas que afectan al ecosistema (industria, negocio, sector público u ONG) y las dinámicas internas de su institución. Todos estos factores se mueven continuamente y le afectan.
El modelo de inteligencia situacional de los 4 Puntos de Tensión
Así, los cambios en el contexto desencadenan la toma de decisiones porque ponen en tensión 4 aspectos que definen su situación específica. En el visual siguiente, explico cómo lograr una comprensión completa del impacto de las alteraciones del contexto: ¿Qué intereses están en juego? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuáles son las aperturas? ¿Quiénes son las partes interesadas y cómo se están posicionando?
¿Por qué es importante?
Mientras que una decisión "blink" puede resultar acertada o errónea, no puede volverse obsoleta. Por el contrario, la mayoría de las decisiones de negocio se vuelven obsoletas en algún momento, porque el contexto cambia. En otras palabras, la mismísima razón contextual por la que usted decidió en un sentido u otro es la misma que puede convertir su decisión en totalmente equivocada más adelante.
Llegamos ahora al cuadrante caliente, donde una decisión es irreversible y de alto impacto, pero se dispone de tiempo. La decisión se vuelve estratégica; es el tipo de decisión de punto de inflexión o de no retorno.
Para los líderes, es una enorme oportunidad de elevarse no solo a sí mismos, sino a todo el equipo. ¡Es el momento de cosechar la inteligencia colectiva y aprender!
Según la encuesta Pulse Survey 2025 de PwC, el 58% de los CEO están cambiando su proceso de toma de decisiones reuniendo perspectivas diversas del equipo directivo y fomentando el debate interno durante las turbulencias macroeconómicas.
Las investigaciones de McKinsey validan este enfoque, en particular para las decisiones de gran apuesta: “el factor predictivo más significativo de una toma de decisiones exitosa es la calidad de las discusiones y del debate”. En concreto, las organizaciones ganadoras se aseguran de que “quienes deciden exploren los supuestos y las alternativas más allá de la información dada, de que busquen activamente información que pueda refutar sus hipótesis iniciales, y de que designen a uno o varios miembros del comité ejecutivo para ejercer de abogado del diablo y presentar contraargumentos al grupo”
Un método que podría utilizarse aquí puede resumirse con el acrónimo REPOD.
REPOD significa:
- Read (leer): el contexto (empiece por distinguir entre hechos, interpretaciones y opiniones, busque sesgos y conflictos de intereses, analice los datos)
- Evaluate (evaluar): el impacto inmediato del contexto sobre el plan, la estrategia, los indicadores, la visión o la misión y los 4 Puntos de Tensión.
- Project (proyectar): cómo será el futuro más probable.
- Opt (optar): repase sus opciones (podría tratarse incluso de la evaluación de distintos modelos de negocio si la decisión es pivotal) y sus restricciones.
- Decide (decidir): de nuevo, asegúrese de que su decisión está libre de sesgos y de conflictos de intereses, y de que todo el mundo comprende las razones de la decisión.
El punto 5 anterior es en el que nos centramos en este artículo. Hay una cita de un artículo reciente de PwC que me gustaría mencionar aquí:
“Cuando se trata de la calidad de las decisiones, el proceso es lo único que los líderes pueden controlar por completo”.
La investigación sostiene que “un proceso de decisión sano es la suma de prácticas discretas y repetibles que ayudan a reducir o eliminar la subjetividad individual y los comportamientos subconscientes, como el sesgo de confirmación, el sesgo de afinidad y el sesgo del statu quo”
Conclusión:
La elección del enfoque no solo depende del impacto y de la revocabilidad: depende también de cuánto tiempo tenemos. Y... si la intuición es la única vía, que al menos esté guiada por la competencia, la experiencia y la atención plena.
Pero no lo olvidemos: la decisión no es el final, es el principio. Tener tiempo para decidir no significa agotarlo. En un mundo VUCA, el contexto cambia rápido, y para cuando usted haya recorrido todo el proceso, puede que ya haya cambiado. Como señalan los hallazgos de McKinsey: “los ganadores toman buenas decisiones rápido, las ejecutan con celeridad y obtienen mayores tasas de crecimiento y/o mejores rendimientos globales de sus decisiones”.
No debemos confundir el arranque rápido de la ejecución con toda la ejecución que se deriva de la decisión. Es crucial empezar a ejecutar rápido; es igualmente crítico, en las ejecuciones largas, introducir puntos de control a lo largo del camino, en los que evaluemos si la decisión sigue siendo válida.
La decisión y la ejecución son un paquete inseparable. A menudo vemos la toma de decisiones como un billete de ida; debería ser un bucle. Por buena que sea la decisión, la ejecución forma parte del juego, ¡y del money time!
En relación con este artículo:
- Más sobre la Escala de Madurez Disruption-Fit aquí.
- Más sobre el modelo de inteligencia situacional de los 4 Puntos de Tensión aquí.
- Más sobre el modelo Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix aquí.
En el sitio web de IMD Business School:
- The disruption-fit leader
- Is VUCA the end of strategy and leadership?
- Why being alert is not enough to beat VUCA and disruption
- Do you have the right implementation team?