Innumerables artículos se publican cada día destacando lo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés) que se ha vuelto el mundo. En 2008, la crisis financiera sacudió los fundamentos durante un largo período, y muchos coinciden incluso en que las cosas nunca volverán a ser como antes. A principios de 2015, cuando el Banco Nacional Suizo decidió eliminar su tope de CHF 1.20 en el tipo de cambio frente al euro, tomó a todos desprevenidos, tanto dentro como fuera del país. El precio del petróleo está constantemente expuesto a cambios técnicos, geopolíticos y regulatorios, lo que causa efectos inesperados con impactos que van más allá de las economías individuales. Podríamos mencionar muchos otros acontecimientos.
Al mismo tiempo, muchas empresas establecidas enfrentan desafíos derivados de las evoluciones tecnológicas. Nuevas compañías nacen y ofrecen servicios que no existían hace apenas unos años y modifican por completo el panorama empresarial; pensemos en Airbnb, fundada en 2008, o en Uber, fundada en 2009. Firmas o modelos de negocio antes indiscutidos se encuentran de pronto en modo de supervivencia. Deben emprender procesos de transformación que pueden llegar hasta trastocar su identidad histórica. ¿Quién habría imaginado que TAG HEUER, la marca relojera tradicional, se asociaría con Google e Intel?
En estas condiciones, ¿pueden los directivos seguir pensando la estrategia de la misma manera que antes?
Dado que el cambio ya no es la excepción, sino que casi se ha convertido en la regla, también necesitamos adaptar nuestra manera de pensar la estrategia y la implementación. El enfoque convencional de "fijar el objetivo - planificar - ejecutar el plan aprobado" claramente ya no funciona. Necesitamos poner los factores que impactan la ejecución de nuestras iniciativas críticas (que yo llamo stakefactors) en el centro de nuestro pensamiento estratégico y adoptar un marco "atento al contexto".
Además de modificar la forma en que abordamos la ejecución de las iniciativas estratégicas, VUCA trae dos consecuencias adicionales:
1] El pensamiento estratégico se convierte en un imperativo:
Al reconocer el impacto de los stakefactors en nuestros cursos de acción, nos vemos impulsados a tomar más decisiones. Hay una salvedad: estar atento al contexto no significa cambiar continuamente de estrategia. Pero sí significa reconocer que la pertinencia de la estrategia debe reevaluarse con mayor frecuencia.
2] El liderazgo se vuelve crucial: El perfil del líder debe evolucionar. Los stakefactors, por su número y la incertidumbre de su impacto, contienen el gen del estrés y de la indecisión. Por ello, la aptitud del líder para romper el patrón adoptando una posición reflexiva y articulando una estrategia ágil es crucial.
Para el artículo completo (reeditado en marzo de 2016) en IMD, haga clic aquí