Eine erfahrene Führungskraft wandte sich kürzlich an mich, sichtlich unter starkem Druck ihres Top-Managements. „Wir müssen unsere Strategie ändern!", erklärte sie und verwies auf einen unerwarteten Schachzug eines Wettbewerbers. In einer Welt, in der Führungskräfte laut McKinsey fast 40 % ihrer Zeit mit Entscheidungsfindung verbringen, wobei 61 % angeben, dass mindestens die Hälfte dieser Zeit ineffektiv genutzt wird, war meine erste Reaktion ein Aufruf zum Innehalten:
Strategische Agilität beginnt mit kritischem Denken, nicht mit sofortiger Veränderung.
Wir entschieden uns daher, zunächst die Situation zu analysieren. Um einen unvoreingenommenen Ansatz sicherzustellen, verwendeten wir das situative Intelligenzmodell der 4 Points of Tension, einen Rahmen, der komplexen Szenarien Klarheit verleiht, indem er das Zusammenspiel von Interessen, Risiken, Öffnungen und Stakeholdern untersucht.
Mit einem klareren Bild stellten wir schnell fest, dass Nichtstun keine Option war. Es hätte die Organisation zu einer kritischen Schwelle geführt, dem, was die Literatur zur Anpassungsplanung als „Kipppunkt" bezeichnet, an dem die Mission nicht mehr erfüllt werden könnte.
Ändern ja, aber was? Um das herauszufinden, kehrten wir den typischen Strategieprozess um und arbeiteten uns vom Taktischen zum Grundlegenden vor:
- ➡ Ist der Umsetzungsplan betroffen?
- ➡ Stehen die wichtigsten strategischen Stoßrichtungen infrage?
- ➡ Ist die gesamte Strategie oder das Geschäftsmodell überholt?
- ➡ Müssen die Leistungsindikatoren überarbeitet werden?
- ➡ Wie steht es um die definierten Werte und Handlungsprinzipien?
- ➡ Ist die Vision betroffen?
- ➡ Und die Mission selbst?
Indem wir uns die strategische Hierarchie hinaufarbeiteten, stellten wir fest, dass die Disruption auf der Ebene der strategischen Stoßrichtungen begrenzt blieb. Die Kernstrategie und das Geschäftsmodell blieben stabil. Die notwendige Anpassung war taktischer Natur: Der Plan musste geändert werden, und die Markteinführung eines Vorzeigeprodukts musste neu gefasst und verschoben werden.
Interessanterweise schuf der Schachzug des Wettbewerbers sogar eine Öffnung, um eine ursprünglich für später geplante KI-Funktionalität vorzuziehen und damit ein überlegenes Wertversprechen zu schaffen. Der Rest der strategischen Architektur war nicht bedroht, zumindest vorerst.
Manchmal ist die Disruption nicht so eingedämmt. Ich erlebte einen Fall, in dem eine erhebliche Kürzung öffentlicher Subventionen ein Unternehmen zwang, seine Vision vollständig neu zu gestalten, eine Disruption, die letztlich einen Durchbruch auslöste.
In einer anderen Organisation war die Diagnose viel schwieriger, weil an der Oberfläche alle Projekte zur Strategieumsetzung als plangemäß gemeldet wurden.
In einem Artikel aus dem Jahr 2012, der von der Financial Times aufgegriffen wurde, sprach ich über das Risiko, sich in Details zu verlieren. In dieser Organisation war genau das der Punkt, wir würden das Problem nicht im Umsetzungsplan finden, sondern im Gleichgewicht zwischen Umsetzung und Messung.
Das Bild sah im Grunde wie folgt aus:
Die Umsatzprognosen des CFO stimmten nicht mit den Ambitionen überein, obwohl berichtet wurde, dass die Strategieumsetzung planmäßig verlief. Das signalisierte einen kritischen Widerspruch. In solchen Fällen sind entweder die Ambitionen unrealistisch, die Strategie ist fehlerhaft, oder es steckt etwas anderes dahinter.
Bei einer vertieften Analyse mit dem Strategieleiter stellten wir fest, dass das Problem nicht im Plan lag, sondern in etwas Tieferliegendem. Das Reporting war durch ein Wuchern von Ausschüssen verfälscht, von denen jeder einen Anreiz hatte, positive Ergebnisse zu melden, um der Prüfung durch das Top-Management zu entgehen. Das erzeugte ein konsolidiertes, aber falsches Bild der Gesundheit. Die interne Lage war weit weniger rosig. Wir entdeckten zahlreiche nicht deklarierte Initiativen, das, was ich „U-Boot-Projekte" nenne, die Ressourcen verbrauchten, ohne formal berichtet oder strategisch ausgerichtet zu sein. Darüber hinaus wurden viele Explorationsinitiativen wie Umsetzungsprojekte geführt, denen die strengen Bewertungskriterien fehlten, die nötig gewesen wären, um sie umgehend zu beenden, wenn sie die Erwartungen nicht erfüllten.
Das Problem war eine toxische Mischung aus Governance, Führung und Kultur. Aus Governance-Sicht lösten wir die meisten Ausschüsse auf und führten eine gründliche Überprüfung des Projektportfolios durch. Anschließend übernahmen wir die Führung, um mehrere Projekte zu stoppen, andere neu zu fassen und Ressourcen umzuverteilen. Schließlich griffen wir das entscheidendste Element jeder leistungsstarken Organisation an: Verantwortlichkeit. Das hatte nichts mit dem strategischen Plan selbst zu tun, es ging um Kultur.
Wenn wir uns auf externe Wachsamkeit konzentrieren, betrachten wir nur eine Seite der Medaille.
Der oft zitierte Satz „Culture eats strategy for breakfast", weithin, aber fälschlicherweise Peter Drucker zugeschrieben und eher mit Fords Mark Fields im Jahr 2006 in Verbindung gebracht, bringt eine entscheidende Wahrheit auf den Punkt, die durch jahrzehntelange Forschung bestätigt wird. Wie Edgar Scheins Drei-Ebenen-Modell der Kultur zeigt, können tief verwurzelte Annahmen und Werte selbst die ausgefeiltesten Strategiepläne überwältigen.
Die Dualität von internem und externem Kontext ist ein Kernprinzip des strategischen Managements, das ein gründliches Verständnis aller Themen erfordert, die strategische Ziele beeinflussen können. Während externe Wachsamkeit (das Scannen nach Marktdisruptionen und Wettbewerberzügen) unverzichtbar ist, bleibt die Beobachtung des internen Kontexts ebenso entscheidend und wird oft vergessen.
Mit anderen Worten, es gibt zwei, nicht eine, Triaden grundlegender Enabler/Hemmnisse für die Strategieumsetzung. Der externe Kontext hat seine eigene Dynamik, aber im internen Kontext entscheidet sich, ob die Umsetzung wirklich lebt oder stirbt. Auch er hat seine Dynamik, einschließlich Disruptionen (man denke an NGOs, wenn ein Mitglied ihres Teams im Ausland als Geisel genommen wird. :
- Kultur: Die gemeinsamen Annahmen, Werte und Verhaltensweisen, die bestimmen, „wie die Dinge hier wirklich gemacht werden".
- Governance: Die formalen Strukturen und Prozesse, die Klarheit der Verantwortung, qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung und strenge Rechenschaftspflicht sicherstellen.
Wenn diese internen Enabler schwach oder nicht aufeinander abgestimmt sind, etwa im Fall schwacher Führung, wird selbst die brillanteste Strategie scheitern.
In meinem früheren Beitrag The Disruption-Fit Maturity Scale, habe ich acht „Integritäten" vorgestellt, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmen Disruption lediglich übersteht oder tatsächlich für sie gerüstet ist, das heißt, dass es die globalen Veränderungen seines Umfelds nutzen wird, um stärker zu werden und geteilten Wert zu schaffen. Eine der offensichtlichsten ist die, die wir gerade untersucht haben, die Handlungsintegrität. Sie hält eine Organisation kohärent und agil in Bewegung, während der Sturm rundherum Chaos stiftet. Mehr noch, Organisationen, die das Niveau der Disruption-Fitness erreicht haben, nutzen diese Anpassungen, um zu gedeihen.
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