In meinem früheren Beitrag The Disruption-Fit Maturity Scale© habe ich acht „Integritäten" vorgestellt, die zusammen bestimmen, ob ein Unternehmen eine Disruption lediglich übersteht oder tatsächlich disruption-fit ist. Die erste davon ist die Integrität der Absicht. Für sich genommen macht sie eine Organisation noch nicht disruption-fit, aber sie spielt eine grundlegende Rolle innerhalb des größeren Ganzen. Ihre Ganzheit hält eine Organisation verankert, während sie sich in turbulenten Zeiten anpasst und flexibel bleibt.
Dieser Artikel erhebt keinen Anspruch auf Neuheit; er vertieft die bekannten Prinzipien von Drucker, Porter sowie Kaplan & Norton. Er erinnert uns jedoch an die entscheidende Notwendigkeit, die Grundlagen ernst zu nehmen. In einer Zeit, in der jeder Nachrichtenzyklus neue Disruptionen bringt, kann genau diese Disziplin die Rettung bedeuten.
Ich verwende oft das Bild eines Kompasses. Während magnetischer Stürme oder Sonneneruptionen verliert die Nadel ihre Fähigkeit, nach Norden zu zeigen. Genau das passiert in Momenten der Polykrise: Die strategische Nadel schlägt wild aus. In vielen Unternehmen liegt das Problem jedoch nicht in der Unruhe der Nadel, sondern im vollständigen Fehlen von Himmelsrichtungen. Ohne eine klare Absicht driften Teams auseinander, Entscheidungen kollidieren, und Disruption wird zur Bedrohung statt zur Quelle wertschöpfender Öffnungen.
Eine klare Absicht geht weit über eine Broschüre mit hehren Aussagen und Poster an den Wänden der Institution hinaus.
Mission und Werte existieren in den meisten Organisationen, aber wenn sie nicht das ganze Jahr über immer wieder mit Leben gefüllt werden, könnten sie ebenso gut nicht existieren, denn was Menschen nicht regelmäßig hören, sehen und praktizieren, verschwindet allmählich.
Die vier Himmelsrichtungen
- Norden steht für die MISSION: Warum existiert die Institution? Was tut sie? Für wen? Wo liegen ihre Grenzen? Wo ist sie tätig?
- Süden hält die WERTE: Woran glauben wir? Wie behandeln wir einander und unsere Stakeholder bei der Erfüllung unserer Mission? Was ist unsere DNA?
- Osten weist auf die VISION: Was streben wir an zu werden? Wie inspirieren wir damit Entscheidungen und Handlungen?
- Westen enthält die INDIKATOREN: Wie sieht Erfolg konkret und messbar aus auf dem Weg zur Vision?
Diese vier Punkte bilden ein Gleichgewicht, einen Rahmen. Die Mission sagt uns, warum wir existieren; die Werte sagen uns, wie wir uns verhalten; die Vision zeigt uns, wohin wir wollen; die Indikatoren übersetzen diesen Anspruch in greifbare Ergebnisse, die wir auf dem gesamten Weg messen können.
Betrachten wir die Mission genauer, da sie so grundlegend ist. Ein gutes Mission Statement ist ein Absatz, der die „raison d'être" einer Organisation beschreibt und dabei die Art der erbrachten Leistungen oder Produkte (was), die Zielgruppe oder die Begünstigten (für wen) und die Art und Weise, wie diese Ziele erreicht werden (wie), verdeutlicht. Es klärt außerdem, was wir nicht tun, welche Begünstigten wir nicht bedienen (zum Beispiel geografische Grenzen), und welche Mittel wir einzusetzen gedenken.
Wenn Sie es nicht einfach erklären können, haben Sie es nicht gut genug verstanden.
Der Satz ist bekannt und wird wahrscheinlich fälschlicherweise Albert Einstein zugeschrieben. Das spielt letztlich keine Rolle. Forschung zeigt durchgängig, dass strategische Klarheit und eine gemeinsame Vision leistungsstarke Organisationen auszeichnen, wobei Mission und Vision die Grundlage für abgestimmte Entscheidungsfindung auf allen Organisationsebenen bilden.
Die inspirierendste Vision verwirklicht sich nie ohne Kennzahlen. Die richtungsweisendste Mission besteht nicht ohne gemeinsame Werte.
Strategie: Karte und Kompass in Einklang bringen
Die Strategie ist das, was eine Organisation von ihrem aktuellen Punkt zu ihrer Vision bringt. Die Strategie ist die Karte. Um zu wissen, wo man steht und welchen Weg man einschlagen muss, braucht man die Übereinstimmung von Karte und Kompass.
In extrem turbulenten Kontexten, wenn eine Disruption zuschlägt, dreht sich die Nadel. Die Verbindung zwischen der Vision und der Strategie oder dem Umsetzungsplan ist vorübergehend unterbrochen. Das ist zugleich eine schlechte und eine gute Nachricht. Grundsätzlich ist nur die Navigation in Richtung Ihrer Vision gestört, aber wenn Sie eine klare Mission, klare Werte und Indikatoren definiert und kommuniziert haben, können Sie weiterhin handlungsfähig bleiben. Die Menschen wissen, warum sie hier sind, wie sie sich verhalten sollen und wie Erfolg aussieht, auch wenn die Route neu gezeichnet werden muss.
Wenn diese Arbeit nicht geleistet wurde, geraten Organisationen genau hier in Panik. Wenn keine gemeinsamen Himmelsrichtungen existieren, bestimmen am Ende die lautesten Stimmen oder der jüngste Notfall die Richtung.
Das Reverse-Engineering der Absichten
Wenn die Nadel sich dreht, ist das der richtige Moment, um strategische Fragen zu stellen. Ist die Unruhe vorübergehend, oder handelt es sich um eine bahnbrechende Disruption? Ist Letzteres der Fall, wird es notwendig, das zu betreiben, was ich Reverse-Engineering der Absichten nenne.
In der Praxis bedeutet das, die Kette von der Umsetzung zurück zur ursprünglichen Absicht erneut zu durchlaufen. Ergeben unsere aktuellen Umsetzungspläne in diesem Kontext noch Sinn? Wie steht es um unsere strategischen Stoßrichtungen? Und um unsere Strategie selbst? Wenn diese weiterhin gültig sind, wandert die Prüfung weiter stromaufwärts. In manchen Fällen ist der Schock stark genug, dass die Indikatoren angepasst werden müssen oder sogar Elemente der Vision oder Mission neu gefasst werden müssen.
Das begleitende Diagramm veranschaulicht diesen Reverse-Engineering-Ablauf, sowohl von externer Disruption als auch von internen disruptiven Ereignissen ausgehend, durch die Abfolge der Absichten.
Eine erfahrene Führungskraft sagte mir einmal: „Gerade in dieser hektischen Zeit hatten wir die besten Gespräche über das Unternehmen."
Von disruption-avers zu disruption-fit
In einer disruption-aversen Organisation, der niedrigsten Stufe der The Disruption-Fit Maturity Scale©, sind Mission, Werte, Vision und Indikatoren vage oder fehlen ganz. Gehen Sie durch die Flure, und Sie hören: „Wir wissen nicht, wohin wir gehen." Sitzen Sie in Planungssitzungen, und Sie erleben: „Das Management hat die Richtung schon wieder gewechselt."
In einer disruption-fit Organisation, der höchsten Stufe der The Disruption-Fit Maturity Scale©, sind die vier Himmelsrichtungen lebendig, sichtbar und werden kontinuierlich verstärkt. Town-Hall-Meetings beginnen mit ihnen. Einzelgespräche knüpfen an sie an. Leistungsbeurteilungen messen an ihnen. Werte sind heilige Kühe, und wenn sie auf Führungsebene wiederholt verletzt werden, wird erwartet, dass Governance-Mechanismen reagieren, um die Kultur der Organisation zu schützen.
In solchen Organisationen können Stürme, selbst magnetische, zu Gelegenheiten werden, Wert zu schaffen, statt zu Quellen der Orientierungslosigkeit.
Jenseits der Führungsebene
Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass der Kompass-Rahmen nur auf oberster Ebene gilt. Das ist ein Irrtum. Jede Abteilung und jede Geschäftseinheit muss sich über ihren spezifischen Beitrag zum übergeordneten Zweck, zur Vision und zu den Indikatoren im Klaren sein.
In der Praxis bedeutet dies, dass jede Einheit ihre eigenen, vollständig abgestimmten Himmelsrichtungen haben sollte. Vertriebsteams, Betriebszentren, Finanzabteilungen müssen alle ihre Mission, Vision und Indikatoren innerhalb des übergeordneten Organisationsrahmens verstehen. Die Werte bilden die Ausnahme. Während Einheiten funktionsspezifische Handlungsprinzipien entwickeln können, muss die Organisation als Ganzes einen kohärenten und einheitlichen Wertekanon teilen.
Eine robuste Integrität der Absicht verhindert nicht, dass sich die strategische Nadel dreht, aber sie verhindert, dass die Institution sich dabei selbst verliert.
In disruption-fit Organisationen beseitigt der Kompass den Sturm nicht. Er stellt lediglich sicher, dass, sobald sich die Nadel wieder beruhigt hat, alle noch wissen, wer sie sind, wofür sie stehen und was sie letztlich erreichen wollen.
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