Ein überarbeiteter Rahmen für das Stakeholder-Management in chaotischen Zeiten
Der Waschmaschinen-Morgen
Stellen Sie sich vor: Sie beenden Ihren Tag mit ordentlich im Schrank verstauter Kleidung, Hemden nach Farbe, Hosen nach Saison, alles an seinem Platz. Am nächsten Morgen wachen Sie auf, öffnen den Schrank, und … alles ist verschwunden. Stattdessen finden Sie Ihre Garderobe in einer Waschmaschine wieder: Socken mit Anzügen, Pullover mit Shorts, alles durcheinander, durchnässt und bis zur Unkenntlichkeit vermischt. Fühlt sich Stakeholder-Engagement heute nicht genau so an?
Die Komplexität von Stakeholder-Beziehungen anerkennen
Ein Stakeholder ist jeder individuelle oder kollektive Akteur, innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation, dessen Interessen von Ihrem Handeln berührt werden und der seinerseits Ihre Mission, Ihre Ambitionen oder Ihre Strategie beeinflussen kann. Diese wechselseitige Beziehung, in der Stakeholder zugleich Einfluss nehmen und beeinflusst werden, erzeugt eine dynamische Komplexität, an der statische Modelle scheitern.
Von der Ordnung zum Chaos: die neue Stakeholder-Realität
Vor nicht allzu langer Zeit war Stakeholder-Management überschaubar. Man konnte Investoren, Mitarbeitende und Regulierungsbehörden kartieren, und solange alle zufrieden waren, kam man voran. Heute jedoch ist die Welt in ständiger Bewegung. Jeder Morgen bringt neue Krisen, Kriege, Regulierungen oder Technologiesprünge, etwa KI oder humanoide Roboter. Stakeholder bewegen sich auf Ihrer Landkarte, als hätte ein Schleudergang begonnen: Der Verbündete von gestern ist der Kritiker von heute, und ein stiller Beobachter kann plötzlich ins Zentrum rücken. Die Spielregeln werden über Nacht neu geschrieben.
Die Frage nach der eigentlichen Ursache
Was verursacht diese Volatilität im Engagement der Stakeholder wirklich? Es liegt nahe, externe Disruptionen verantwortlich zu machen. Es drängt sich die Hypothese auf, dass Überanpassung stärker geworden ist als Werte. Statt nur Pläne, Taktiken oder Strategien anzupassen, passen Stakeholder inzwischen ihre grundlegenden Werte an, etwa die Loyalität. Doch warum sollten sie es nicht tun, wenn Führungskräfte es ihnen vormachen?
Die Tonalität der Führung: der verborgene Treiber
Führungskräfte stehen ununterbrochen auf der Bühne. Ihr Gesichtsausdruck beim Betreten des Büros, die Art, wie sie Kolleginnen und Kollegen begrüßen, ihr Verhalten in Meetings, der Stil ihrer E-Mails, ihre Entscheidungen und wie sie sie treffen: All das hat Wirkung.
In der buddhistischen Tradition bezeichnet Tonalität (Vedana) den angenehmen, unangenehmen oder neutralen Gefühlston einer Erfahrung. Diese Empfindungen beeinflussen oft unsere Reaktionen (Reaktivität), ohne dass wir es überhaupt bemerken.
Der Waldläufer-Effekt
Ein einfaches persönliches Beispiel: Bei einem Spaziergang im Wald, in ausgeglichener Verfassung, grüßte ich einen sichtlich kämpfenden Läufer mit einer fröhlichen Aufmunterung. Sein Gesicht wechselte augenblicklich von Schmerz zu Lächeln. Diese Mikro-Interaktion zeigt, wie der emotionale Zustand eines Menschen die Tonalität eines anderen beeinflussen kann.
Ein Beispiel aus der Organisation: der Welleneffekt
Ein weiteres Beispiel aus der Praxis: ein Top-Manager, der solche Angst vor dem CEO hatte, dass er alles tat, um ihm zu gefallen, ein Meister des „strategischen Panikmodus". Eine Stakeholder-Landkarte seiner Abteilung hätte gewiss positives Engagement gezeigt, doch dieses Alignment war fragil, weil es allein auf dem Schutz durch den CEO beruhte und nicht auf echtem Vertrauen. Die Stakeholder waren bereit, sich bei der ersten Gelegenheit abzuwenden. Das Problem: Jedes Mal, wenn dieser Top-Manager hektisch agierte, um dem CEO zu gefallen, erzeugte er unangenehme Tonalitäten in seinem Umfeld. Es ist wahrscheinlich, dass die betroffenen Manager ihrerseits dieselben Tonalitäten auslösten. In Organisationen erzeugen Führungskräfte Kaskadeneffekte, die sich durch das gesamte Stakeholder-Ökosystem ziehen.
Die kollektive Wirkung von Führung
Auf globaler Ebene sehen wir Staatslenker, die sich mit den Winden der Angst drehen, Politiker, die sich selbst widersprechen, und Industrieführer, die Länder wegen vorübergehender Bedrohungen aufgeben. Diese kollektive Führungsschwäche erzeugt eine negative Tonalität, die die globale Stabilität untergräbt. Die Key Findings des Global Risk Report 2024 des WEF nennen „A deteriorating global outlook", mit Schlagzeilen wie „Environmental risks could hit the point of no return" und „Simmering geopolitical tensions combined with technology will drive new security risks". Bemerkenswert ist, dass all diese Risiken aufgezählt werden, als wären sie bloße „Tatsachen des Lebens", als wäre Desinformation eine Pandemie aus purem Pech. Doch ausnahmslos alle genannten Risiken sind die Folge des Handelns (oder Nichthandelns) von Staats- und Regierungsverantwortlichen, teils ordnungsgemäß gewählt, und von Wirtschaftsführern, die ohne Auflagen agieren dürfen, oder mit den falschen. Mit anderen Worten: Risiken sind immer stakeholderbezogen.
Warum die alten Landkarten nicht mehr richtig funktionieren
Klassische Modelle wie das Power-Interest-Grid oder das Salience-Modell gaben uns Ordnung und erlaubten uns zu reagieren. Doch sie sind für Kleiderschränke gebaut, nicht für Waschmaschinen. Ihnen fehlt ein entscheidender Aspekt: die Fähigkeit, Bewegungen vorherzusagen.
Das Propensity-Modell für Stakeholder-Management
Stakeholder-Management verlangt heute eine neue Art, den Schleudergang zu navigieren: ein Modell, das die Neigung erfasst, noch bevor über relative Bedeutung, Engagement und wechselseitige Einflüsse gesprochen wird. Warum ist das wichtig? Weil es sinnlos ist, Strategien für einen Stakeholder zu entwickeln, der Engagement zeigt, aber nur von einem träumt: in die feindselige Zone zu wechseln. Selbstverständlich behalten die anderen klassischen Kriterien des Stakeholder-Managements, etwa Einfluss, Interesse, Macht, Dringlichkeit oder Legitimität (je nach Modell), ihre Gültigkeit.
Der Unterschied im Propensity-Modell: Die Neigung, die Tonalität, ist der erste Schlüssel zum Lesen der Landkarte, die übrigen Kriterien folgen:
- Neigung: Das Erspüren der Tonalität der Stakeholder und damit ihrer Tendenz und Wahrscheinlichkeit, ihre Position zu wechseln.
- Relative Bedeutung: Nicht alle Stakeholder sind gleich, was ihre Fähigkeit betrifft, das zu beeinflussen, was wir erreichen wollen.
- Engagement: Unabhängig von ihrer Tonalität wollen wir die Intensität ihres tatsächlichen Engagements verstehen. Es kann günstig sein, wenn Stakeholder Unterstützung oder Ressourcen bereitstellen, feindselig, wenn sie Hindernisse aufbauen, oder neutral, wenn sie bewusst eine aufmerksame Position einnehmen.
- Einfluss-Mapping: Verstehen, wie Stakeholder aufeinander wirken.
Integration mit moderner Technologie: Stakeholder-Management ist eine wirkungsvolle, aber anspruchsvolle Kompetenz. Unser Gehirn tut sich schwer, alle ihre Facetten zu erfassen, besonders wenn es um Szenarien geht. Dynamische Visualisierung wird unverzichtbar. Es gibt viele Werkzeuge, mit denen sich Landkarten zeichnen und Elemente manuell verschieben lassen, doch ihnen fehlt die Fähigkeit, Veränderungen zu konsolidieren und ihnen Sinn zu geben. Das Propensity-Stakeholder-Modell treibt die Gerositus® Stakeholders-Plattform an und integriert die oben genannten Variablen. Diese technologische Integration verbindet theoretische Innovation mit praktischer Umsetzung.
Erprobte Anwendungen: Das Modell wurde in Dutzenden von Organisationen getestet, NGOs, KMU und globalen Konzernen, und hat ihnen geholfen, Restrukturierungen, Transformationen und politische Krisen zu bewältigen. So gelang es einem KMU, entscheidende öffentliche Finanzhilfen zu erhalten, weil der Direktor konsequent auf die Tonalität gegenüber seinen wichtigsten Stakeholdern achtete.
Das Propensity-Modell stellt Führung ins Zentrum
Dieses Modell bricht die bequeme Verknüpfung zwischen externen Ereignissen und Stakeholder-Engagement auf und gibt die Verantwortung an die Führung zurück. Ein Stakeholder wird sich mitten in einer Krise nicht von einer Führungskraft abwenden, wenn diese eine starke, auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt gegründete Beziehung gepflegt hat, wenn sie an ihrer eigenen Verwurzelung gearbeitet und den Stakeholder inspiriert hat, dasselbe zu tun. Mit anderen Worten: Stakeholder-Volatilität ist nicht nur eine Frage der Ereignisse, sondern eine Frage dessen, wie Führungskräfte reagieren, und des emotionalen Klimas, der Tonalität, die sie erzeugen. Führungskräfte können das nicht vortäuschen; sie können keine positiven Tonalitäten hervorrufen, wenn sie selbst nicht verwurzelt sind, wenn sie in ihren Werten nicht konsistent sind. Verwurzelung wird damit zum strategischen Imperativ.
Eine häufig gestellte Frage ist, ob unterschiedliche kulturelle Haltungen zu emotionalem Ausdruck und Führungsstilen das Modell beeinflussen. Die Antwort lautet Ja und Nein. Man denke an den klassischen Fall der Fehlinterpretation von Schweigen in japanischen Geschäftsmeetings: Westliche Führungskräfte fühlen sich oft gedrängt, stille Momente mit zusätzlichem Reden zu füllen, weil sie nachdenkliches Schweigen für Desinteresse oder Ablehnung halten. Eine kulturell bewusste Führungskraft lernt, dass Schweigen in der japanischen Geschäftskultur als Zeichen von Weisheit, Respekt und sorgfältiger Abwägung geschätzt wird, nicht als Peinlichkeit. Diese kulturelle Sensibilität vermeidet unnötige Reibung und zeigt Respekt vor lokalen Gepflogenheiten. Doch Verwurzelung geht über solche kulturellen Anpassungen hinaus. Während kulturelles Wissen die äußere Mechanik angemessenen Verhaltens adressiert, entsteht die wahre Präsenz einer Führungskraft aus ihrem inneren Gleichgewicht, der Harmonie zwischen Körper, Geist und Seele. Eine verwurzelte Führungskraft strahlt auf natürliche Weise Authentizität und ruhige Zuversicht aus, die über kulturelle Grenzen hinweg Resonanz erzeugt und positive Tonalitäten schafft, unabhängig davon, ob sie jede kulturelle Nuance perfekt meistert. Ihr inneres Gleichgewicht erlaubt es ihr, bei interkulturellen Missverständnissen zentriert zu bleiben, mit echter Neugier statt mit Abwehr zu reagieren und ihre Kernwerte zu bewahren, während sie ihren Ansatz anpasst. Diese authentische Präsenz spricht oft lauter als perfektes kulturelles Protokoll, denn Stakeholder jeder Kultur können den echten inneren Zustand einer Führungskraft spüren und darauf reagieren.
Fazit: die neue Realität navigieren
Wenn sich Ihre Morgen anfühlen, als öffneten Sie den Schrank und fänden eine Waschmaschine vor, ist es vermutlich Zeit für einen Paradigmenwechsel. Das Propensity-Modell für Stakeholder-Management, verankert im Bewusstsein für die Tonalität der Führung, bietet einen neuen, prädiktiven statt reaktiven Zugang zum Stakeholder-Engagement. Wer erkennt, dass Stakeholder-Volatilität ihren Ursprung oft im emotionalen Zustand der Führung hat und nicht allein in externen Disruptionen, kann Ursachen angehen statt nur Symptome.
Propensity verwandelt chaotische Stakeholder-Beziehungen in handhabbare, wenn nicht gar vorhersehbare, strategische Partnerschaften. In unserer vernetzten Welt wird die Kunst, den Schleudergang zu lesen, zum ultimativen Wettbewerbsvorteil.
Neugierig? Werfen Sie einen Blick auf die Gerositus® Stakeholders-Plattform, sie lässt sich 3 Tage lang kostenlos testen. Oder melden Sie sich gern, um zu besprechen, wie das Modell auf Ihre Geschichte zugeschnitten werden kann.