„Money time!" Der Ausdruck wurde in Frankreich durch George Eddy populär, einen französisch-amerikanischen Kommentator, während seiner Übertragungen der Spiele der US National Basketball Association (NBA) im französischen Fernsehen. „Money time" bezeichnet in der Sprache des Sports die entscheidende Phase eines Spiels, in der Regel die letzten Minuten oder das letzte Viertel. Es ist der Moment, in dem der Druck am größten ist, in dem jede Aktion das Ergebnis verändern kann. Genau dann wird von den Starspielern erwartet, dass sie den Unterschied machen. In diesem Sinne könnte sich „money" auf ihre Gehälter im Verhältnis zu den Einnahmen beziehen, die sie einbringen. Kommt Ihnen das bekannt vor? In schwierigen Zeiten den Unterschied zu machen ist auch das, womit Top-CEOs ihre Gehälter rechtfertigen sollen, oder Spitzenpolitiker ihr Mandat einlösen.
Die kritische Realität der Entscheidungsfindung auf Führungsebene
Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass Führungskräfte im Durchschnitt fast 40 Prozent ihrer Zeit mit Entscheidungen verbringen und den Großteil dieser Zeit für schlecht genutzt halten. Noch beunruhigender: Nur 20 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Organisation in der Entscheidungsfindung herausragend ist.
In meinem früheren Beitrag The Disruption-Fit Maturity Scale, habe ich acht „Integritäten" vorgestellt, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmen Disruption lediglich überlebt oder tatsächlich für sie gerüstet ist, das heißt, dass es die globalen Veränderungen seines Umfelds nutzen wird, um stärker zu werden und geteilten Wert zu schaffen. Eine der übergreifendsten, und wohl die kritischste, ist die Entscheidungsintegrität. Sie ist es, die eine Organisation über Wasser hält, während der Sturm rundherum Chaos stiftet.
Für Führungskräfte ist Entscheidungsfindung sicherlich die wichtigste Kompetenz, in der alles zusammenkommen muss: von situativer Intelligenz und Strategiekompetenz über Weitblick, Demut und Mut bis hin zu, nicht zuletzt, Bodenhaftung.
„Den Unterschied machen". Das Paradox von Geschwindigkeit und Qualität
Bei NBA-Spielen haben die Stars den Bruchteil einer Sekunde, um eine Entscheidung zu treffen. Werfen sie, ziehen sie zum Korb, treten sie hinter die Zweipunktelinie für einen Dreier? Ein wenig Taktik, vor allem aber Intuition. Reines Talent? Talent ist nichts ohne Einsatz, Hingabe, Beständigkeit und Fokus, das werden alle Spitzensportler bestätigen. Auch in der Forschung herrscht nahezu Konsens darüber, dass Intuition ohne Kompetenz und Erfahrung bei der Entscheidungsfindung einem Glücksspiel nahekommt.
Wenn die Entscheidung in einem Wimpernschlag getroffen werden muss (übrigens ist „Blink" ein hervorragendes Buch über Entscheidungsfindung), dann zählt allein die Intuition. Bremsen oder fahren: Diese Entscheidung haben wir am Steuer schon unzählige Male getroffen, nicht wahr?
Für Führungskräfte dreht sich also alles um Intuition? Schließlich war der Weg an die Spitze oft sehr lang, das Training haben sie ja! Zudem wird von ihnen tatsächlich erwartet, schnell zu entscheiden, und führen heißt entscheiden! Nun ja...
Erstens: Führen heißt nicht immer entscheiden. Führen heißt sicherzustellen, dass die Entscheidung rechtzeitig, in hoher Qualität und auf der richtigen Ebene der Organisation getroffen wird.
Letzteres ist außerordentlich wichtig. Nicht nur wirft es Fragen zur Vereinbarkeit mit dem heute erwarteten Führungsstil auf, wenn eine Führungskraft über alles selbst entscheidet; dieser Ansatz ist in Zeiten permanenter Volatilität und Polykrise schlicht kontraproduktiv.
Auch hier stützt die McKinsey-Forschung diese Sicht nachdrücklich: „Wenn Entscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden, was in vielen Fällen bedeutet, Entscheidungen auf tiefere Ebenen der Organisation zu delegieren, ist die Wahrscheinlichkeit 6,8-mal höher, dass Führungskräfte Teil eines erfolgreichen Unternehmens sind".
Zweitens ist das Wie ebenso entscheidend. Die Forschung zur Entscheidungswissenschaft ist zweifellos reich an komplexen Modellen, was nahelegt, dass gute Entscheidungsfindung Raffinesse erfordert. Doch die McKinsey-Forschung stellt die traditionelle Annahme in Frage, dass Geschwindigkeit auf Kosten der Qualität geht: „Schnellere Entscheidungen sind tendenziell von höherer Qualität, was darauf hindeutet, dass Geschwindigkeit den Wert einer Entscheidung nicht schmälert. Vielmehr führen gute Entscheidungspraktiken tendenziell zu Entscheidungen, die sowohl hochwertig als auch schnell sind".
Jeff Bezos hat diesen Gedanken, vor allem für die „reversiblen Entscheidungen", mit seinem Prinzip der „70-Prozent-Gewissheitsschwelle" verankert, das er in seinem Amazon-Aktionärsbrief von 2016 ausdrücklich formulierte. Diese Regel besagt, dass die meisten Entscheidungen getroffen werden sollten, wenn man über etwa 70 % der Informationen verfügt, die man sich wünschen würde, statt auf 90 % oder 100 % Gewissheit zu warten, um Entscheidungslähmung zu vermeiden.
Entscheidungsfindung in der Führung neu definieren
Schnell heißt nicht überstürzt, und es heißt nicht Abwesenheit von Prozess. Es heißt: Frameworks, die der Situation angemessen und praktikabel sind. Der Ausgangspunkt ist also zu wissen, welches Modell auf welche Umstände anwendbar ist. Aus dieser Perspektive ist die Bezos-Entscheidungsmatrix, die die Reversibilität einer Entscheidung mit ihrer Tragweite kombiniert, brillant darin, die vor einer Entscheidung erforderliche Denktiefe zu bestimmen. Im Kern gilt: reversibel bedeutet weniger Nachdenken, irreversibel dagegen mehr Aufmerksamkeit und Tiefe.
Gleichwohl fehlt der Bezos-Entscheidungsmatrix eine Perspektive: die Zeitrestriktion. In der unten vorgeschlagenen Erweiterung der Bezos-Matrix klammere ich „Blink"-Situationen aus, um die Fälle zu vergleichen, in denen entweder nur begrenzte Zeit (sagen wir ein paar Minuten) für die Entscheidung bleibt, oder in denen, wenn auch nicht unendlich viel, so doch komfortabel Zeit zum Entscheiden vorhanden ist.
Die erweiterte Bezos-Entscheidungsmatrix
Erwähnenswert ist auch, dass die erweiterte Bezos-Entscheidungsmatrix in gewissem Maße an die Eisenhower-Matrix mit ihrem Ansatz von Wichtigkeit versus Dringlichkeit erinnern könnte. Die Eisenhower-Matrix ist jedoch deutlich stärker auf Aufgabenmanagement als auf Entscheidungsfindung ausgerichtet.
Betrachtet man nun die oben erweiterte Matrix, fällt zunächst auf: Es gibt Fälle, in denen Sie die Entscheidungsbefugnis delegieren können, und Fälle, in denen das nicht geht. Das ist wichtig, denn Delegation ist einer der stärksten Katalysatoren von Organisationen, die für Disruption gerüstet sind. Doch das ist Gegenstand eines anderen Artikels.
Wir sehen außerdem, dass wenig Zeit begrenzte Bandbreite für Analysen bedeutet. Diese begrenzte Zeit will also gut genutzt sein. In ein paar Minuten wird unser Gehirn typischerweise keine vollständige kriterienbasierte Analyse nach der Matrix von Stuart Pugh oder dem AHP von Thomas L. Saaty leisten können.
In einer Situation also, in der nur wenige Minuten für eine Entscheidung bleiben, die Tragweite hoch ist und es keine Umkehrbarkeit gibt, lautet der Vorschlag, ein Framework zu nutzen, das sich auf nur zwei kritische Elemente konzentriert: Framing und Enabling.
Das 5-Schritte-Framework für schnelle Entscheidungen mit großer Tragweite
Framing wird selbstverständlich von einer gründlichen Analyse dessen eingeleitet, was geschieht, wobei zwischen Fakten, Informationen, Interpretationen und Meinungen zu unterscheiden ist, um volle Klarheit zu gewinnen. Dann können wir die Schlüsselfrage stellen: Was steht auf dem Spiel? Diese Frage ist entscheidend, weil sie uns zwingt, Abstand davon zu nehmen, direkt zum unmittelbaren Ergebnis zu springen (Enabling), unser Ego beiseitezustellen und zu rahmen, worin das Problem wirklich besteht. „Was steht auf dem Spiel" heißt, die beiden folgenden Fragen zu stellen:
- Was ist es, das wir haben, das wir heute besitzen (in den meisten Fällen ist es immateriell) und das mit der falschen Entscheidung oder Vorgehensweise verloren gehen könnte?
- Wer sind die Menschen, die von der Entscheidung am stärksten betroffen sein werden? Was ist die Auswirkung, und wie werden sie reagieren?
Denken Sie einmal darüber nach: Wie viele Streitigkeiten unter Freunden, in Paaren, in Familien hätten vermieden werden können, wenn wir vor dem Sprechen zu verstehen versuchten, was auf dem Spiel steht?
Zweiter Punkt: Wenn wir fragen, „wer sind die Menschen, die von der Entscheidung am stärksten betroffen sein werden", erfahren wir zugleich, um welche Stakeholder wir uns kümmern müssen. Die Ergebnisse von McKinsey zeigen, dass Organisationen, die sich das Commitment der relevanten Stakeholder sichern, mit 6,8-mal höherer Wahrscheinlichkeit zu den Gewinnern der Entscheidungsfindung gehören.
Nachdem Sie das Problem nun korrekt gerahmt haben, sind Sie bereit für das „Enabling" der Lösung und des Handelns mit den folgenden Fragen:
3. Gibt es Restriktionen? Welche sind absolut, welche relativ?
4. Was sind die Optionen?
5. Was sind die dringlichsten Maßnahmen, die auszuführen sind, um „Zeit zu gewinnen"?
Es kostet weder viel Zeit noch viel mentale Bandbreite, diese fünf Fragen zu stellen. Und doch verändert es die Perspektive, aus zwei Gründen. Erstens, weil Sie die wesentlichen Elemente Ihres Problems im Kopf haben, und zweitens, weil das Durchlaufen dieser Schritte Sie zwingt, die Kontrolle über Ihren emotionalen Zustand zurückzugewinnen.
Kontextuelle Intelligenz und Entscheidungsqualität
Wenn mehr Zeit zur Verfügung steht und die Tragweite mittel ist, können wir dem Framework ein zusätzliches Element hinzufügen: den Kontext und sein Verständnis, mit anderen Worten situative Intelligenz. Doch definieren wir zunächst, was ich mit „Kontext" meine: Es ist die Summe aller externen Trends, oft über das Akronym PESTEL (oder STEEP) gefasst, das sich auf die politischen, ökonomischen, sozialen, technologischen, ökologischen und rechtlichen Trends bezieht, die zu einem gegebenen Zeitpunkt wirken. Das können bestätigte Trends oder schwache Signale sein. Zu diesen globalen Trends kommen die Dynamiken hinzu, die das Ökosystem betreffen (Branche, Geschäft, öffentlicher oder NGO-Sektor), sowie die internen Dynamiken Ihrer Institution. All diese Faktoren bewegen sich fortlaufend und wirken auf Sie ein.
Das situative Intelligenzmodell der 4 Points of Tension
Veränderungen im Kontext stoßen also Entscheidungsfindung an, weil sie 4 Aspekte in Spannung versetzen, die Ihre spezifische Situation definieren. Im Schaubild unten erkläre ich, wie sich die Auswirkung von Kontextveränderungen vollständig erfassen lässt: Was steht auf dem Spiel? Was sind die Risiken? Welche Öffnungen ergeben sich? Wer sind die Stakeholder, und wie positionieren sie sich?
Warum ist das wichtig?
Während sich eine „Blink"-Entscheidung als richtig oder falsch erweisen mag, kann sie nicht obsolet werden. Die meisten Geschäftsentscheidungen dagegen werden irgendwann obsolet, weil sich der Kontext ändert. Mit anderen Worten: Genau der kontextuelle Grund, aus dem Sie sich so oder so entschieden haben, ist derselbe, der Ihre Entscheidung später völlig falsch werden lassen kann.
Nun kommen wir zum heißen Quadranten, in dem eine Entscheidung irreversibel und von großer Tragweite ist, aber Zeit zur Verfügung steht. Die Entscheidung wird strategisch; es ist die Art von Entscheidung, die einen Wende- oder Kipppunkt markiert.
Für Führungskräfte ist das eine enorme Gelegenheit, nicht nur sich selbst, sondern das ganze Team wachsen zu lassen. Zeit, kollektive Intelligenz zu ernten und zu lernen!
Laut dem PwC Pulse Survey 2025 verändern 58 % der CEOs ihren Entscheidungsprozess, indem sie in makroökonomischen Turbulenzen vielfältige Perspektiven aus dem Führungsteam einholen und die interne Debatte fördern.
Die McKinsey-Forschung bestätigt diesen Ansatz, insbesondere für Big-Bet-Entscheidungen: „Der bedeutendste Prädiktor erfolgreicher Entscheidungsfindung ist die Qualität der Diskussionen und Debatten". Konkret stellen erfolgreiche Organisationen sicher, „dass Entscheider Annahmen und Alternativen über die vorliegenden Informationen hinaus erkunden, dass sie aktiv nach Informationen suchen, die ihre anfänglichen Hypothesen widerlegen würden, und dass sie ein oder mehrere Mitglieder des obersten Führungsgremiums benennen, die den Advocatus Diaboli spielen und der Gruppe Gegenargumente vortragen"
Eine Methode, die hier genutzt werden kann, lässt sich mit dem Akronym REPOD zusammenfassen.
REPOD steht für:
- Read: den Kontext lesen (beginnen Sie damit, zwischen Fakten, Interpretationen und Meinungen zu unterscheiden, suchen Sie nach Verzerrungen und Interessenkonflikten, analysieren Sie die Daten)
- Evaluate: die unmittelbare Auswirkung des Kontexts auf den Plan, die Strategie, die Indikatoren, die Vision oder die Mission und die 4 Points of Tension bewerten.
- Project: projizieren, wie die wahrscheinlichste Zukunft aussehen wird.
- Opt: Ihre Optionen durchgehen (bis hin zur Bewertung unterschiedlicher Geschäftsmodelle, wenn die Entscheidung eine Weichenstellung ist) sowie die Restriktionen.
- Decide: entscheiden; stellen Sie erneut sicher, dass Ihre Entscheidung frei von Verzerrungen und Interessenkonflikten ist und dass alle die Gründe für die Entscheidung verstehen.
Punkt 5 oben ist derjenige, auf den wir uns in diesem Artikel konzentrieren. Es gibt ein Zitat aus einem aktuellen PwC-Artikel, das ich hier anführen möchte:
„Wenn es um Entscheidungsqualität geht, ist der Prozess das Einzige, das Führungskräfte vollständig kontrollieren können".
Die Untersuchung vertritt die Auffassung, dass „ein gesunder Entscheidungsprozess die Summe diskreter, wiederholbarer Praktiken ist, die helfen, individuelle Subjektivität und unbewusste Verhaltensweisen wie Bestätigungsfehler, Affinitätsverzerrung und Status-quo-Verzerrung zu reduzieren oder zu eliminieren"
Fazit:
Nicht nur hängt die Wahl des Ansatzes von Tragweite und Widerrufbarkeit ab, sie hängt auch davon ab, wie viel Zeit wir haben. Und... wenn Intuition der einzige Weg ist, dann sei sie von Kompetenz, Erfahrung und Achtsamkeit geleitet.
Aber vergessen wir nicht: Die Entscheidung ist nicht das Ende, sie ist der Anfang. Zeit zum Entscheiden zu haben heißt nicht, sie ganz aufzubrauchen. In einer VUCA-Welt ändert sich der Kontext schnell, und bis Sie den gesamten Prozess durchlaufen haben, kann er sich bereits geändert haben. Wie McKinsey feststellt: „Die Gewinner treffen gute Entscheidungen schnell, führen sie zügig aus und erzielen höhere Wachstumsraten und/oder Gesamterträge aus ihren Entscheidungen".
Wir sollten den schnellen Start der Umsetzung nicht mit der gesamten Umsetzung verwechseln, die aus der Entscheidung folgt. Es ist entscheidend, schnell mit der Umsetzung zu beginnen; ebenso kritisch ist es, bei langen Umsetzungen unterwegs Kontrollpunkte einzuziehen, an denen wir bewerten, ob die Entscheidung noch gültig ist.
Entscheidung und Umsetzung sind ein untrennbares Paket. Wir sehen Entscheidungsfindung oft als Einbahnstraße; sie sollte eine Schleife sein. Wie gut die Entscheidung auch sein mag, die Umsetzung gehört zum Spiel, und zur Money time!
Passend zu diesem Artikel:
- Mehr über die Disruption-Fit Maturity Scale hier.
- Mehr über das situative Intelligenzmodell der 4 Points of Tension hier.
- Mehr über das Modell der Gerositus 4x3 Stakeholder Matrix hier.
Auf der Website der IMD Business School:
- The disruption-fit leader
- Is VUCA the end of strategy and leadership?
- Why being alert is not enough to beat VUCA and disruption
- Do you have the right implementation team?