Täglich erscheinen unzählige Artikel, die hervorheben, wie volatil, unsicher, komplex und ambig (VUCA) die Welt geworden ist. 2008 erschütterte die Finanzkrise die Grundfesten für lange Zeit, und viele sind sich sogar einig, dass nichts mehr so sein wird wie zuvor. Als die Schweizerische Nationalbank Anfang 2015 beschloss, ihre Untergrenze von CHF 1.20 beim Wechselkurs zum Euro aufzugeben, traf sie damit alle unvorbereitet, im In- wie im Ausland. Der Ölpreis ist ständig technischen, geopolitischen und regulatorischen Veränderungen ausgesetzt, die unerwartete Effekte mit Auswirkungen über einzelne Volkswirtschaften hinaus hervorrufen. Wir könnten zahlreiche weitere Ereignisse nennen.
Zugleich sehen sich viele etablierte Unternehmen durch technologische Entwicklungen herausgefordert. Neue Unternehmen entstehen und bieten Dienstleistungen an, die es vor wenigen Jahren noch gar nicht gab, und verändern die Geschäftslandschaft von Grund auf; man denke an Airbnb, gegründet 2008, oder Uber, gegründet 2009. Firmen oder Geschäftsmodelle, die zuvor unangefochten waren, finden sich plötzlich im Überlebensmodus wieder. Sie müssen sich auf Transformationsreisen begeben, die so weit gehen können, ihre historische Identität umzustürzen. Wer hätte sich vorstellen können, dass TAG HEUER, die traditionsreiche Uhrenmarke, eine Partnerschaft mit Google und Intel eingehen würde?
Können Manager unter diesen Bedingungen noch genauso über Strategie nachdenken wie zuvor?
Da Veränderung nicht länger die Ausnahme ist, sondern fast zur Regel geworden ist, müssen wir auch die Art anpassen, wie wir über Strategie und Umsetzung denken. Der konventionelle Ansatz „Ziel setzen - planen - den genehmigten Plan ausführen" funktioniert eindeutig nicht mehr. Wir müssen die Faktoren, die die Umsetzung unserer kritischen Initiativen beeinflussen (ich nenne sie Stakefactors), ins Zentrum unseres strategischen Denkens stellen und uns ein „kontextbewusstes" Framework zu eigen machen.
Neben der Veränderung unseres Umgangs mit der Umsetzung strategischer Initiativen bringt VUCA zwei weitere Konsequenzen mit sich:
1] Strategisches Denken wird zum Imperativ:
Indem wir die Auswirkung der Stakefactors auf unsere Handlungsoptionen anerkennen, sind wir gezwungen, mehr Entscheidungen zu treffen. Mit einem Vorbehalt: Kontextbewusst zu sein heißt nicht, die Strategie ständig zu ändern. Es heißt aber anzuerkennen, dass die Stichhaltigkeit der Strategie häufiger neu bewertet werden muss
2] Führung wird entscheidend: Das Profil der Führungskraft muss sich weiterentwickeln. Stakefactors tragen, wegen ihrer Zahl und der Unsicherheit ihrer Auswirkungen, das Gen von Stress und Entscheidungsschwäche in sich. Deshalb ist die Fähigkeit der Führungskraft entscheidend, dieses Muster zu durchbrechen, indem sie eine durchdachte Position bezieht und eine agile Strategie artikuliert.
Den vollständigen Artikel (neu aufgelegt im März 2016) auf IMD finden Sie hier