Heute ist ein besonderer Jahrestag: Ich kehre zu einem Artikel zurück, den ich vor einem Jahrzehnt mit der IMD Business School geschrieben habe: Is VUCA the End of Strategy and Leadership?
Schon 2015 rang die Welt mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA). Ein Sprung ins Jahr 2025: Was damals überwältigend wirkte, erscheint heute als Grundlinie einer Realität, die noch chaotischer geworden ist.
Wir haben uns von VUCA als Zustand zu dem bewegt, was Experten heute als „Polykrise" bezeichnen: Mehrere miteinander verflochtene Krisen verstärken gegenseitig ihre Auswirkungen. Führungskräfte stehen heute vor kontinuierlichen und sich überlagernden Disruptionen; bevor die eine Herausforderung bewältigt werden kann, taucht schon die nächste auf. Der Accenture 2024 Pulse of Change Index zeigt, dass die Veränderungsgeschwindigkeit in den letzten vier Jahren um 183 % zugenommen hat.
Die Frage, die ich damals aufwarf, wirkt heute noch drängender:
Zählen Führungs- und Strategieprinzipien im Chaos überhaupt noch? Oder wurden sie durch rohe Gewalt und bloße Intuition ersetzt?
Um das zu beantworten, sollten wir vielleicht zunächst 10 Jahre zurückblicken und nachdenken. Ganz gleich, ob wir von der geopolitischen oder der organisationalen Ebene sprechen: Sind nicht viele der heutigen Schwächen, oder schlimmer, Abhängigkeiten und Exponierungen, die direkte Folge von Führungs- und Strategieversagen der Vergangenheit?
2015 argumentierte ich, dass VUCA nicht das Ende von Strategie und Führung sei, sondern vielmehr einen anspruchsvolleren, „kontextbewussten" Ansatz verlange: die Stakefactors einbeziehen, strategische Flexibilität wahren und Anpassungsfähigkeit fördern. Es besteht kein Zweifel, dass viele Unternehmen, ja sogar Nationen, diesen Zug verpasst haben und sich heute in sehr kritischen Situationen wiederfinden. Man denke nur an die aktuellen strategischen Verwundbarkeiten Europas.
„Die Rolle der Führung besteht heute darin, in unsicheren Zeiten Klarheit zu schaffen".
(Ein Zitat, das Microsofts CEO Satya Nadella zugeschrieben wird.) Die Frage bleibt: Wie erreichen wir Klarheit, und reicht das aus?
Mein ursprüngliches Argument für strategisches Denken als Imperativ scheint noch entscheidender geworden zu sein, und vielleicht sollten wir kritisches Denken hinzufügen. Vielleicht muss der Fokus auf die lange Frist heute damit ausbalanciert werden, die kurzfristigen Folgen des induzierten Chaos zu bewältigen? Zoom-in, Zoom-out!
Was ist das Hauptproblem der Unsicherheit?
Sie erzeugt Angst und Anspannung und verringert die psychologische Sicherheit. Während ein gewisses Maß an Stress notwendig ist, um Wachheit und Leistung zu erhalten, ist zu viel davon schädlich und kann bis zur Lähmung führen.
Im Artikel von 2015 habe ich untersucht, wie Führungskräfte Veränderungen in ihrem Umfeld interpretieren, Entscheidungen treffen und andere zu Anpassungsfähigkeit inspirieren sollten. Diese Prinzipien bleiben entscheidend, während wir durch das heutige Chaos navigieren. Aber reichen sie noch aus?
Ich lade Sie ein, sich einen Moment zu nehmen, diesen Text zu lesen (oder wiederzulesen) und über seine Relevanz im Jahr 2025 nachzudenken.
Wie sehen Führung und Strategie in einer Ära aus, in der VUCA und Chaos keine Folge mehr zu sein scheinen, sondern eine Taktik?