Jahrelang haben sich Organisationen auf traditionelle Werkzeuge des Risikomanagements verlassen: lange Excel-Tabellen mit Spalten für „Wahrscheinlichkeit“ und „Auswirkung“, mitunter sogar mit zugehörigen Präventions- oder Minderungsmaßnahmen, aktualisiert ein- bis zweimal im Jahr. Seien wir ehrlich – wie viel Aufmerksamkeit schenkt das Top-Management diesen Tabellen wirklich?
Eine noch entscheidendere Frage lautet: Wie wirksam sind diese Werkzeuge in einer Welt, die von rasantem Wandel und Unsicherheit geprägt ist? Vermitteln sie nicht ein falsches Gefühl von Sicherheit – und gefährden damit unsere Organisationen?
Die Lehren aus Swissair und Credit Suisse
Zwei prominente Fälle – Swissair und Credit Suisse – liefern dramatische Lehren darüber, was geschieht, wenn Organisationen daran scheitern, die Realität zu verstehen und ihr ins Auge zu sehen. Beide Unternehmen verfügten gewiss über ein auditiertes Risikomanagement; also muss etwas an den traditionellen Praktiken nicht stimmen, zumal wenn Schwächen in Governance und Leadership hinzukommen.
Interessanterweise zeigen die beiden Fälle gegensätzliche Ausgänge:
- Swissair (2001): Der Konkurs der Fluggesellschaft war nicht nur ein finanzielles Scheitern – die Behörden unterschätzten, was wirklich auf dem Spiel stand, und die Folgen waren unumkehrbar. Er beschädigte den weltweiten Ruf der Schweiz, ihre finanzielle Widerstandsfähigkeit und die Glaubwürdigkeit ihres Managements.
- Credit Suisse (2023): Im Gegensatz dazu handelte die Schweizer Regierung entschlossen – im Bewusstsein, dass weit mehr auf dem Spiel stand als eine einzelne Bank. Durch frühes Eingreifen bewahrte sie die Finanzstabilität, rettete Tausende von Arbeitsplätzen und hat dabei womöglich sogar eine stärkere, wettbewerbsfähigere Einheit geschaffen.
Der Unterschied? Ein klares Verständnis dessen, was auf dem Spiel stand, und dann die Fähigkeit, angesichts veränderter Umstände entschlossen zu handeln. Wer das Problem nicht richtig rahmt, findet eine Lösung für das falsche Problem – und damit sehr wahrscheinlich die falsche Lösung.
Warum traditionelles Risikomanagement zu kurz greift
Risikomanagement darf nicht länger eine periphere Übung sein, verbannt in lange Tabellen. Im heutigen volatilen Umfeld muss es zu einem zentralen Führungs- und Entscheidungsinstrument werden, vollständig in die Organisationsstrategie eingebettet.
Um in der Unsicherheit zu gedeihen, müssen Organisationen (und Regierungen) zwei kritische Fähigkeiten kombinieren:
1️ Situational Intelligence (SITINT): die Fähigkeit, Kontextveränderungen zu erkennen und ihre Auswirkungen auf die eigene Lage zu verstehen.
2️ Strategische Agilität: die Fähigkeit, Mission, Vision, Strategie oder Ziele dynamisch anzupassen, um unter veränderten Bedingungen zu überleben – und zu gedeihen.
Modernes Risikomanagement erfordert kontinuierliches Monitoring, um schwache Signale zu erkennen, ihre Implikationen mittels Situational Intelligence zu bewerten und kluge Strategien mit Agilität umzusetzen.
Ein neuer Ansatz: das Modell der 4 Points of Tension:
Hier eine zentrale Einsicht: Risiken sind womöglich nicht der wirksamste Einstiegspunkt, um Volatilität zu steuern. Beginnen Sie stattdessen mit den Fragen:
- Welche Interessen stehen für Ihre Organisation wirklich auf dem Spiel (TP1)?
- Welche Risiken leiten sich aus den Interessen ab? (TP2)
- Wie können Sie Chancen nutzen (TP3) und zugleich die Stakeholder einbinden (TP4), die den Schlüssel dazu in der Hand halten, Risiken zu mindern oder positive Ergebnisse voranzutreiben?
Dieser Perspektivwechsel verwandelt das Risikomanagement von einer defensiven Übung in eine proaktive Strategie für Resilienz und Wachstum.
Nachfolgend das Situational-Intelligence-Modell der 4 Points of Tension.
Sich auf Volatilität einstellen: Ihre nächsten Schritte
Um extreme Volatilität erfolgreich zu meistern:
✅ Integrieren Sie Situational Intelligence (das Modell der 4 Points of Tension) in Ihre Entscheidungsprozesse.
✅ Verankern Sie strategische Agilität (Ihre tatsächliche Antwort auf die Erkenntnisse der Situational Intelligence) in Ihrer Organisationskultur – sie muss zur Lebensweise werden, nicht zur Ausnahmereaktion.
Einladung zum Austausch
Wie steuert Ihre Organisation Risiken in diesem volatilen Umfeld? Teilen Sie Ihre Erfahrungen auf LinkedIn oder nehmen Sie Kontakt auf, um zu erkunden, wie strategische Agilität Ihren Ansatz im Risikomanagement neu definieren kann.